如何有效加强集团全面预算管理水平
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摘 要：中国经济目前正处于一个重要的战略机遇期，企业规模不断扩大，业务也变得复杂，企业想要提高管理水平、增强竞争力，必须具备有序和规范的内部管理制度。企业在实行全面预算管理上可以很大程度提高集团的综合管理水平，这不仅仅能够帮助集团做好计划指标工作，还能够提升集团经济决策效率。加强集团全面预算管理水平是提高企业管理效率的一种有效管理措施，它能够很好地解决企业内部资源利用方面的问题，以便于更加高效、快捷地完成企业所制定的战略目标。本文就集团全面预算管理中遇到的问题进行分析，并提出一系列相关措施实施解决，从而推进企业战略目标的完成。
关键词：全面预算;预算管理;战略目标
一、绪论
全面预算是企业以市场经济发展为根本，建立在对集团未来运营效益及价值 基础之上，规划预算时间内的营运管理指标，把不同的工作任务分配给各个集团经济部门，并通过一定的价值形式呈现出企业整个生产效益和财务工作的规划导向。全面预算是提升现代企业管理水平的一大重要管理系统，集团在内部控制的管理上也需要全面预算发挥作用。它可以通过预算对集团内部各个部门产生出的不同账目及账目之外的其他资源进行控制、分配、考评，从而推动集团生产营运工作有组织、有计划的高效完成。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算，因此，全面预算管理不单单是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种有效实施机制。
二、企业集团在实施全面预算管理中所出现的问题
（一）预算指标有效性低
在集团预算编制体系中，我们发现出现问题的集团呈现两种类型，一部分是采用自上而下的方式，就是集团对普通员工缺乏一定的信任度，只把预算编制工作交给高层管理者完成，这样就可能使最熟悉集团内部实际发展情况的普通员工发挥不了自身价值，进而导致有些员工会把预算工作理所当然地置身事外，认为这仅仅只是高层管理者的职责所在，也会在某种程度上产生抵触情绪。如果集团对此这样施行预算，每个员工没有积极参与预算工作，就会影响预算工作进度，预算管理不仅收不到显著的成效，甚至可能与实际脱节;另一部分是采用自下而上的方式，下级开展预算编制工作虽然可以给上级了解各部门实际工作情况的机会，了解到各部门的真实信息，但这种接触通常不是直接的，下级管理者凭借自己的信息优势，可能会利用参与预算的机会，建立较为松散的预算，导致预算管理信息的不对称。
当国家提出发展经济高质量模式时，许多企业依旧墨守成规坚持发展先前的制度体系，全面预算管理的实施难度大、要求高，企业对内部和外部环境发生的改变做不到有效预测，甚至认为这是企业之外的部门应该管理的事，将该有的管理责任进行推脱。这些问题最终都会使企业在全面预算目标上发生偏差，全面预算管理就只能付诸于表象了。
（二）预算体系构建缺乏战略导向性
全面预算是企业战略管理的有效实施方法，利用预算工作的开展，对比其他集团，分析自身集团实际营运情况的不足，使集团加强自身的竞争优势，早日实现集团战略发展目标。如果企业战略与全面预算脱节，或者连接关系不清晰，那么不可避免地就会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无法有效推进企业长期发展目标的实现，这样的预算管理就难以取得效果。有大部分企业在制定完备全面预算管理体系时没有考虑到集团今后的发展方向，这样制定出的体系缺乏导向性，企业发展就容易停滞不前。如果全面预算管理目标没有前进性，企业就只会以目前的发展形势来判定成功与否，经济效益的出现也只能在当下短时间呈现出来，并不能给企业带去长期的经济效益，这样企业竞争力将一步步削弱，从而降低企业市场价值。
（三）全面预算与实际业务相脱离，侧重点出现偏差
从全面预算开展进度来看，各项业务工作的开展应该紧扣财务预算工作，而现在，很多企业的全面预算与企业运营脱钩，业务计划与财务预算衔接不足，从而降低了预算指标和预算编制的准确性，从而导致集团经营决策出现失误。管理人员需要知晓预算编制是为管理服务的，企业集团中的上层管理人员与基础管理人员的管理水平存在差异，为了方便管理集团，有些企业直接忽略了基础管理人员的专业培训，只注重上层的管理力度以及大层面的指向指标，就比如侧向注重集团公司效益，企业净成本、账目周转率等看似不重要实则极其重要的指标往往会被容易忽视，导致企业无法往高质量发展模式转变。
（四）预算执行不到位，缺乏有效的考评机制
全面预算管理不是静态发展的过程，而是一直变化、令人捉摸不透定向的过程，一个企业在制定全面预算后还要实时监测、及时完善。企业发展的内外部环境不断变化，市场竞争日益强烈，一些企业没有做到实时监测管理，认为一开始制定的预算管理就始终不会出错，却忽略了每一天都在变化中的预算，造成企业年度预算不稳定的局面，阻碍企业年度预算的准确完成。
一些集团企业仅仅是为了任务而制定全面预算管理，在制定出全面预算管理后就没有与企业绩效考评相联系，当绩效考评与预算管理指向性达不到一致或预算考评责任没有分配到每个人身上，就会忽略掉全面预算管理的实施;当预算管理相关部门责任意识不强，部门间就会出现互相推卸责任的现象。众所周知，一个企业如果人心汇聚不到一起，不能做到个人利益与共同利益相结合，企业的预算指标就难以完成。
三、如何有效加强集团全面预算管理水平
（一）提高全面预算的有效性
制定全面预算应当以企业集团战略发展目标为依据，每个企业要以此来制定各年度全面预算，还需要将外部的发展环境和集团自身发展的实际情况充分结合起来，规划好集团经营目标，分配好集团现有资源，保证企业在市场上的有效价值。当在制定全面预算时，企业应依照上下结合的不同编制方式分级合并，这样做的好处就是把不同的任务分布到不同的部门中去，使每一个部门的效能在全面預算中充分发挥出来，平衡不同管理部门与下属企业的协助沟通。
企业集团包括下属企业要有明确的全面预算管理指标来加强预算施行力度，在预算施行过程中要严格把控。当企业年度预算目标公布之后，每家集团就要对其高度重视，认真将任务指标具体落实，把整个大方向目标具体到小方向目标，这样就可以细化到每个部门与每个人身上去，通过账目报表和预算分析监控预算的执行，在监测的同时按集团企业的统一预算要求格式实时编制出年度预算分析报告，从而完善全面预算管理指标。
（二）建立和完善集团内部的全面预算管理体制
完善集团全面预算管理体制必须要建立在集团实际发展的基础之上，建立简单化、实际化的财务机制，分析财务工作的开展，使财务预算管理与企业经营实时联系起来，可以有效利用财务预算管理的极大优势，为企业未来方向的发展做好导向。集团中不论运用哪个管理系统，都必须建立一套合理科学、严谨规范的制度体系保驾护航，当然其中也包括全面预算，完备合理的预算考评制度，保证其公开透明，能够有效提高集团预算管理的控制水平，保障预算考评的公平性。如果想更好地实施全面预算管理，企业就必须要制定出一套完备的内部防控管理体系以此来规范全面预算管理的实施。每个企业之间和它的下属集团需建立有关的预算防控管理小组，其主要职责就是组织管理全面预算制定工作，制定出从预算前到预算后的考评内部防控体系，让预算管理在整个实施过程中更加透明化，也使得预算管理工作的开展过程更具专业化，进程更加高效化，防控预算内部风险。
（三）及时分析与监测预算管理执行情况
集团划分预算指标为部门的活动开展及员工的责任担当提供了实际导向，这也能极大程度控制集团的预算管理。各个部门在做不同的业务工作时，必须要依靠预算指标开展工作，所有经济活动的开展也要以预算为中心，捍卫全面预算在集团中的重要地位。在做好经济决策之前，集团要符合预算目标要求，遵守相关预算准则，及时监测预算管理对集团的控制力，加大全面预算执行力度及实施力度，保障预算的规范。集团通过监测全面预算工作的实际执行情况，能够发现经营漏洞并及时采取相应解决对策，利用内部控制的优势降低集团营运风险。企业制定全面预算管理制度后应当实时进行动态监测，并依据市场动态发展跟踪日常预算与年度预算的分析，不能对其置之不顾。日常预算是指企业集团一月、一季、一年的预算，及时分析日常预算更多的是针对执行力较差的集团所实行的对策，强调及时跟踪与及时反馈。通过实时的动态监测报告反响给企业集团管理部门，也能让管理部门及时发现在进行预算中的执行情况，并提出有效措施来解决当前问题，保证年度预算目标的实现。
（四）建立人员考评制度，提高全员能动性
全面预算是提高企业业绩的重要管理制度，通过集团实际营运情况和预算指标相比较，以此衡量员工业绩。在集团里，怎样依靠既系统又高效的考评机制来评估个人及小组的工作能力和业绩效果，从而调动全员参与预算的能动性，发挥每个员工的价值为集团创造发展优势，已成为现代企业的重要关注点。无论企业管理有多规范合理，工作进度完成有多顺利，都不能忽视任何个人与小组带来的积极作用。因此，提升全员参与预算管理的积极性，最终受益的不仅仅是员工，而是集团一直经营下去的动力与基础。要想更好地在企业中施行预算管理就应该先从企业人员入手，大力宣传全面预算，让大家了解制定全面预算的前进性与指向性，要让每一个人把责任担负起来，把责任具体落实到自己身上，明白全面预算的落实是每一个人的事，而不是管理层或者个别部门的事，它需要每个人合作共同参与进来。这样就能加强全面预算的实施，平衡企业内部人员的团结，使大家都朝着同一方向努力奋进，提高自家企业在市场上的竞争力。
三、结论及建议
全面预算作为一种有效的集团管理方式，对企业实际运营发展起到了战略导向作用，它是每个管理者和财务人员应该掌握的管理控制工具，高质量发展模式是目前經济持续健康发展的标杆，国家会一直高效推进这个经济模式的走向，以此制订出相关经济战略、实施相关经济对策。所以，当企业在推动发展高质量模式时就要依据自身情况摸索出适合自家企业的预算管理模式，及时发现并纠正实施预算管理中存在的错误，充分发挥好每一个人及每一个部门的作用，从而加强集团全面预算管理水平，实现集团战略目标。
参考文献：
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