企业重视绩效管理就看到了中国企业的希望

　　本文指出了绩效管理实施中的几个误区。青蛙又追问小兔子为什么牙痛。第二：把绩效考核表格标准化了，仅仅是为了直线经理操作起来方便，那么，直线经理操作完了，你要求的效果达到了没有。当然作为年终总结，明年的行动不仅仅是今年遗留的待改善点的计划，还要包括与新目标匹配的计划。第二点，分层分类考核应如何进行 根据上面分析，我们就可以针对不同的类别和岗位，分别制定差别化的绩效考核措施。在很多人力资源经理的心目中，完美的绩效考核体系包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。当然，看到这个帖子的朋友，希望是真诚的对绩效感兴趣，能怀着探讨和相互学习的态度去看待，我不会说我说的就是对的，但是，绩效，说它是管理艺术比说它是管理技术更恰当，那么艺术和技术的最大区别是什么?技术可以复制，艺术是不可复制的，艺术没有标准，没有正确和错误之分，只有符不符合审美观，人的审美观不同，对不同艺术品的认同也会不同，就如同绩效管理制度，没有一个制度是可以放之四海而皆准的，同一个行业同一个地域同一个发展阶段，考核制度也是不同的，如果您是反理论派，或许我这篇文章并不适合你。那么，组织绩效的划分就类似于人体内部系统的划分，系统内部每个器官就比如我们企业里的每个岗位。绩效的学术概念有三种：绩效是员工的行为过程;绩效是员工的工作结果;绩效是员工的行为过程和结果的结合。对销售类岗位，实行提成工资制。计件工资水平也必须结合当地劳动力市场价位进行确定。人力资源经理们在接到老板＂导入绩效考核体系＂的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱、流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。让我不禁想起学生时代那句：考考考，老师的法宝，分分分学生的命根。＂ 这并非是将军的无情，而是反映了一个残酷的事实：作为军队的首领，在很多时候他必须忽略个体——一个完整的、有血有肉的士兵——的存在，而仅仅把他们作为工具。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。我说看到企业重视绩效管理，就看到了中国企业的希望，或许有的朋友会不屑，先不忙撇嘴，且听我的分析，你应该会认可我的看法。
　　一般来说，考核主体是此岗位的上级，考核指标分为定性指标与定量指标，这些指标主要来自与此岗位相关的流程与岗位职责，指标数量不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。当＂考试不及格人数＂已经不能满足考核要求，需要提升考核难度的时候，就会考虑采用＂考试优秀率＂等指标，从而达到提升培训绩效的目的。但当管理者开始嵌入日常反馈，持续开启人才对话时，他们将发现团队发展功能变得难以置信的强大，且这种变化将深远地影响未来组织发展的方式和效能。如：＂年，作为……（岗位/职务等），本人的工作可以总结为……这几个关键词。何谓＂金手指五步点评法＂。也就是说，任何组织的结构都是有层次的，譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层。分层是由企业的组织架构所决定的，不同层次的员工所担负的职责和任务是不同的。一类是一般奋斗者。如：研发部负责新品研发，生产部负责新品生产，业务部负责新品销售，人力资源部负责人员的招聘和培训等。第四个环节，绩效反馈。岗绩工资制是岗位工资加绩效奖金的方案，考核的对象是部门，考核的内容是主要任务和经济指标。绩效考核自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。员工不听话，下属不好管，工资不好定，弄个尚方宝剑在手上，再难管的员工见到我这绩效考核的尚方宝剑也得服软，出于这种目的而设计的绩效考核制度，我一直认为是先天不足后天畸形。这种现象在军队当中普遍存在，在＂营利性组织＂的企业当中又何尝不是如此。企业要与部门业绩挂钩，确定了公司月度可分配绩效工资总额，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行二次分配，分配时要考虑部门价值进行加权，来确定部门可分配月度绩效工资总额，其计算公式为： 部门月度可分配绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑（部门加权价值×部门月度考核系数）]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额 部门月度可分配绩效工资总额确定后，然后再根据员工考核情况在部门内进行第三次分配，其计算公式为： 某员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑（员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数）]×该岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额 考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数，其中，部门加权价值系数=∑（该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数） 岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一（薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级），不属绩效考核体系的范畴，如未做专门评价之前，可采用＂岗位价值系数=员工工资÷人均工资＂来计算。