房地产企业在白银时代的管理会计应用

　　摘 要：中央2016年底提出＂房住不炒＂，调控持续加强。房地产行业正式进入白银时代，在这个高烈度竞争的低容错时代，房企面临＂活下去＂的生存压力，面临诸多挑战。地产兼有类金融属性与制造业属性，管理会计特有的价值创造、价值发现功能有了用武之地。如何进一步加强管理会计应用，在战略、运营、组织三个方面助力公司扩大规模、合理配置资源，降低成本，提高净资产收益率，平衡规模与效益的同步增长，使房企在竞争激烈的市场中生存和发展，为社会提供更好的产品。
　　关键词：价值创造;管理会计;业财融合
　　一、房企在白银时代的挑战
　　（一）行业大势发生明显改变
　　房地产行业具有周期性波动特点，叠加调控政策的变化，以往波动较为高频。目前随着＂房住不炒＂政策的坚定和银根收紧，行业转向低频波动。2020年初，新冠疫情爆发，国内GDP增长面临断崖式下降，市场有调控放松的预期，在5月召开的两会政府报告中，再次强调＂房住不炒＂ ＂不以地产为短期经济刺激手段＂这些核心思想不变。释放的政策信号明确了行业发展将以稳为主，行政调控将长期化、常态化。白银时代，行业竞争进一步加剧，房企优胜劣汰，集中度快速上升。2019年房地产行业销售金额16.2万亿元，同比增长超过8%，其中TOP100房企行业集中度达73%，TOP50房企集中度为60%，TOP20%房企集中度为41%。TOP30房企的销售金额已经超过行业销售金额的一半。而在2011年，这一比例仅为15%左右。房地产行业已成为＂巨头的游戏＂。
　　（二）房企面临的挑战
　　房企在白银时代，虽然规模和收益仍在增长，但增速明显放缓，主要面临三大困难。
　　1.拿地难
　　由于政府垄断土地供应，拿地方式基本只有土地公开市场的招拍挂，房企选择较为趋同——做大规模。传导到土地市场，表现就是竞争激烈，预期利润大幅收窄。城市公司面临两难境地，不拿地没有项目，后续无法发展。拿了地，投资指标无法保证，面临亏损风险。
　　2.盈利难
　　土地昂贵和建造成本上涨，房企在成本端面临压力，又面临政府限价，收入端有天花板。项目毛利水平快速下降，利润越来越薄。
　　3.转型难
　　房企近些年进行长租公寓、养老地产等创新尝试，大多以失败告终。多元化战略成少败多。
　　二、管理会计的作用与目标
　　（一）管理会计与价值创造
　　管理会计与财务会计不同，除传统的提供信息服务外，更深入参与经营最优决策支持，改善经营管理，提高经济效益。管理会计在房企中起的作用，是成为业务发展的最佳合作伙伴，发挥管理会计对公司战略推进和业务发展的决策支持与服务功能，帮助企业提升核心竞争力。管理会计的价值创造，要求财务人员具备五种能力：1、帮助企业提升收入的能力 2、帮助企业控制成本的能力3、资金获取能力4、帮助企业提升资产效率与质量的能力 5、争取政府财税资源的能力。
　　（二）房地产行业的业财融合
　　根据观察，房地产行业是管理会计地位最高、业财融合做得最好的行业之一。这并非表示房企的财务比其他行业更优秀。这主要得益于房地产行业的综合属性。房地产是资本密集型行业，房地产作为特别商品，有类金融的性质。在美国纽约证交所，将上市公司分为十个一级产业，房地产开发属于金融下的不动产板块。同时房地产开发，又有建筑行业施工的制造业属性。类金融属性，要求财务人员做好投资决策、融资安排、资本运作等工作。制造业属性，要求做好精益管理、成本管控、税务管理等工作。从拿地—建造—销售—清盘—交付项目全周期，财务和业务紧密结合，参与价值链的各环节。甚至，在投融资、回款管理、并购、税筹等方面，财务就是业务。财务不再是后方指挥部里的参谋，而是也在第一线聆听炮声。
　　（三）管理会计的目标
　　企业作为营利性组织，主要目标是：企业价值最大化。对于房企上市公司，一般以股票市值来考虑。同时，房企对于追求规模，普遍都非常看重。规模往往代表着企业实力和更多的拿地机会。
　　管理会计的目标是公司目标的具体化指标：有短期目标和长期目标之分。不同时期有不同的管理会计目标：通常受制于当时的公司目标、经营环境及内部资源等。指标通常有签约、回款、归母净利、收入、销售排名、ROE等。特别要注意：管理会计的目标还包括：管理层经常忽视的债务风险。必须要考虑任何发展阶段，资金需要总量和动态供需的平衡。
　　三、管理会计在房企的应用
　　在白银时代，房企的管理模式发生转变：以往蒙眼狂奔的粗放式管理转向精益化管理。房企更加重视修炼内功，强调以现金流为基础，实现有质量增长。管理会计在支持战略管理、提升运营水平、助力组织建设方面有具体的应用。
　　（一）支持战略管理
　　企业战略是指企业为了实现长期的生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的规划。大浪淘沙，目前房企最成功的战略选择是：快周转。根据杜邦财务分析模型：高周转+高杠杆+适当的盈利能力，能达成较高的净资产收益率。在高周转的主导思想下，房企另外通过模式创新、产品创新、投融资创新，实现差异化策略，降维攻击，构建独特竞争力。
　　1.财务战略和平衡计分卡
　　财务战略要与企业战略相匹配，财务战略目标的根本是通过资本的配置与使用实现企业价值的最大化。对于房企来说，财务战略包括投资战略：例如区域和城市的选择，资源是投入在一二线城市，还是进军三四线城市。融资战略：选择何种资本结构。房地产行业具有高杠杆的特点，通过大量负债，实现跨越式发展。管理会计中以往最难的就是如何判断市场，分析内外部资源，以确定房企资本结构——杠杆比例，在以往，这是财务负责人与实际控制人价值判断的最大矛盾所在。白银时代里，政策和市场的不确定性降低，管理会计要求融资策略順应国家降杠杆的要求，注重回款和现金流安全。
　　平衡计分卡推动管理会计应用，通过不同比重分数设置，确定企业内各经营单位的重点目标。通常设立财务视角：当年归母净利指标。运营视角：当年回款、签约指标。战略视角：要完成当年的何种战略议题。组织视角：提升何种能力。管理会计要通过对战略的理解，结合目标导向和问题导向，给绩效评价委员会制定平衡计分卡，确定指标额，各项指标的权重提供决策依据。要将平衡计分卡和战略紧密结合。目标是快周转，那所有考核都要围绕着快周转。重视现金流，就要将回款的考核权重放大，评价和考核里给予充分体现。
　　2.资源配置
　　房企的土地投资基本采用总部集权。主流房企，大都实行总部—区域—城市公司的三级组织架构。如何给区域分配投资资源。需要投资发展部与管理会计一起，综合考虑投入产出比、城市能级和政策友好度、以往经营业绩、各区域存货周转率等因素。管理会计要运用数字来量化资源，建立资源配置模型，实现有效的资源投放，兼顾效率与公平，用专业去化解各种矛盾。
　　3.分配战略
　　房地产行业作为资本密集型、投资驱动型为主行业，采用传统平衡计分卡直接挂钩奖金，投入产出不匹配，会产生激励不及时、不直接的弊端。目前较为主流的做法是将区域的绩效奖金与年度经营利润挂钩，通过分灶吃饭、鼓励多劳多得。经营利润不是报表利润，是管理会计维度计算的利润。通常会考虑当年未做收入结转的回款毛利和报表做收毛利，对于股东投入资金成本通常会以一定资本报酬率要求，比如10%以上年化利率进行虚拟计息。经复杂计算得出当年经营利润。最终按一定比例计提奖金。分配战略将区域的利益与公司在整体利益绑定，将员工的利益与组织的利益绑定。分配的导向决定了组织关注什么，重视什么。管理会计是房企顶层设计的重要一环，必须要有开放心态，对标行业优秀企业做法，结合企业实际，用专业去支持决策。并且在经营层面，管理会计要以终为始，将总部的经营利润导向，传导到整个组织，指导组织的投资运营，提高组织和员工的经营意识[1]。
　　（二）提升运营水平
　　1.全面预算管理
　　全面预算管理是管理会计最好用的工具之一。房产项目特有全周期概念，从投资落地开始，未来几年的经营情况可预测。利润管理房企全面预算管理的核心之一，资本市场对于股东归属净利极为看重，利润是市值的重要支撑。管理会计要在合理合规基础上，对于公司利润做好排布，合理平滑利润。在前期销售去化阶段，要关注项目去化速度和毛利率平衡。地产项目结利通常在1～2年之后，当年的毛利水平会决定未来的利润高低。管理会计不但要关注当年预算实现，还要关注未来经营业绩趋势，未雨绸缪，提醒管理层提前布局。
　　2.投运一体
　　行业内有种观点：一个地产项目的成败有60%在拿地那刻就能决定。说明了项目投资的重要性。管理会计关注的是投资和运营的指标一体。投资指标通常有静态指标销售净利率，考察项目盈利能力，还有动态指标、全投资和考察项目周转能力。投运一体是为了杜绝＂为了拿地而拿地＂现象，减少拿地之后指标大幅下滑情况。管理会计会借助房企的运营体系：投委会、项目经营策划会、项目运营计划会、月度运营会、董事会管理等会议机制和公司治理方式，来进行目标管理和风险提示。
　　3.业财融合
　　在项目层面，管理会计对业务参与更多。除了统筹经营业绩，助力运营之外，最主要是做资金管理、税务管理、费用管控。项目回款管理一般由财务和营销共同负责。资金是房企的生命线，管理会计会统筹回款工作，做好银行按揭资源保证，监管资金活化。房企的税金管理较为复杂，在土增税清算，综合体的税筹方面，管理会计可以为房企创造价值。管理会计在日常运营中，对于营销费用和管理费用会加以控制，贯彻白银时代过苦日子的精神[2]。
　　4.数字化管理
　　财务分析、业绩统计和预测、全面预算管理、经营决策都需要用到数据。房企投入重金，由上而下推进信息化战略，拥抱数字化管理。管理会计是推动者，参与者，也是受益者。数字化水平的提高，势必将提高管理会计财务分析水平、决策支持的质量和效率。
　　四、助力组织建设
　　（一）关注人均效能
　　管理会计通过人均效能和人力成本费率的计算，评估人员的集约程度，防止人员数量盲目扩张。黄金时代，房企策略是＂人等地＂：先把人招进来，再拿项目。白银时代，需重点 关注成本管理。利润很薄情况下，人力成本要和产出挂钩。
　　（二）推行激励方案
　　房企近些年有一个重要创新：就是推行跟投制度。项目管理层或者员工，投入资金，和项目经营指标绑定。共享收益，共担风险。很多房企还给员工配资，加杠桿。这给员工很大激励，充分激发了组织的积极性。
　　结束语：
　　对于房企来说，要准确预测外部环境几乎不可能，想要改变也基本无能为力。唯一能做的就是做好自己。不用去管外部环境怎么样，是白银时代还是青铜时代。房企要重视管理会计人才的培养：寻找和培养有经营思维、系统化思考能力，有全面专业知识的人才。管理会计非常重要，是可以真正助力经营，为房企创造价值。价值创造、业财融合之路充满挑战。
　　参考文献：
　　[1]吴建斌.财务智慧[M].上海：上海文艺出版社，2009：36-44.
　　[2]徐希棠.管理会计在房地产企业中的作用及应用思考[M].财经界，2019（09）：148-149.
　　作者简介：杨晓辉（1980-），男，汉族，广东省中山市人，研究生，金茂上海财务管理部总经理，中级会计师，中级经济师，注册会计师。研究方向：企业财务管理。