走出沃伦达因素的两点建议

　　文/刘勇
　　卡尔·沃伦达是表演空中飞人的沃伦达家族的台柱。它的高空走钢丝的绝技堪称世上独一无二。沃伦达在高楼大厦之间走钢丝，下面不设保护网。
　　他一心只想如何走钢丝，心无二念。他的妻子说，他从未想过会不会摔下去。然而，有一次在波多黎各，当他为在饭店塔顶之间走钢丝做准备的时候，却怎么也打消不了摔下去的念头。结果在那天的高空走钢丝表演中，他摔了下去，摔向死亡。
　　他的妻子在接受采访时说：＂在出事前的几个月里，他满脑子想的就是可能会掉下去。这是他破天荒头一回这么想。在我看来，他好象把所有的精力都放在如何避免掉下去，而不是如何走好钢丝上。＂
　　沃伦·本尼斯和伯特·纳努斯在《领导者》一书中引述了＂沃伦达因素＂。他们在书中谈到，＂通过对成功领导者的采访，我们逐渐明白，从卡尔·沃伦达把全部精力灌注到‘不要摔下来’而不是‘走钢丝’上的那一刻起，他就几乎是注定要失败了。＂也就是说，领导者要专注于积极的后果，而非失败的风险。
　　初次看到＂沃伦达因素＂时，并没有什么更多的想法，最近在整理《上司的哲学》时，再次看到＂沃伦达因素＂，却给了我很多的启发，我发现很多领导管理下属很失败，就是因为忽视了＂沃伦达因素＂的存在和作用。他们总是把积极的一面给了自己，把消极的一面给了下属，结果下属真的就把消极的一面给了他们。
　　上司对下属的影响远远超出你的想象，也就是说，你的下属表现的如何，是否能满足或超越你的期望，与你有很大的关系。我观察过很多领导团队，有的领导团队的负责人风风火火，光芒四射，但团队的其他成员却谨小慎微，暗淡无光，几乎没有什么出色的表现，让人感觉任谁都可以在这任上走一遭。是他们能力不强吗？不是的，他们能够进入这个团队必然有他们过人的本领，他们之所以变得这样完全是受上司的影响。＂影响＂是比较客气的说法，说的尖锐一点，就是压 制和摧残。
　　我们一辈子都在表现自己，证明自己比别人更好更强。特别是做了领导以后，站在自己下属面前，那种优越感，那种飘飘然的感觉任谁都会有的。许多人做了＂一把手＂以后，什么事都想自己说了算，什么主意都是自己的好，一旦下属自作主张就心生不快，一旦下属出了错就火冒三丈。这让下属还敢有什么自己的想法呢？只好谨小慎微，看你的脸色行事了。
　　总是担心下属做不好，总是担心下属会给你捅娄子，结果往往事如所愿，你所担心的事真的会如期而至。这就是＂沃伦达因素＂发挥了作用。如何避免＂沃伦达因素＂，这里提出以下两条建议：
　　首先，要积极合理地授权。授权就是授予主动性，要相信你的下属会把一切担起来。即使这项工作很重要，或者可能会存在一些风险，也要大胆地放手，不要问这问那，更不要告诉他应该怎么做不应该怎么做。你需要说的就是：这件事你做主！
　　相信他，他就会超出你的期望，发挥自己的潜力；不相信他，他同样会表现给你看，畏畏缩缩，甚至破罐破摔。如果你的确看得准，认为他不是这块料，那么你要做的是换人，而不是把他需要做的事情接过来，或者成为他的一个监工。
　　其次，要允许你的下属犯错。一个从不会犯错的下属是不会为你带来什么收益的，甚至会有害你的事业。哈佛商学院诺华领导力与管理学教席教授埃米·埃德蒙森认为＂公司出现失败的情况可能数不胜数，但这些失败大致可分为三类：可预防性失败、复杂性导致的失败，以及‘智慧型’失败。＂可予防性失败大多是一件坏事，但其他两种失败是无法的避免的，甚至是应当鼓励的。所以，不要过多地干涉你的下属，即使你的下属出现错误，也不要指手画脚，大声呵斥，要相信你的下属会自己从中走出来，只要这个错误是＂积极＂的，你就一定会从下属的错误中收益。
　　要学会欣赏和赞赏你的下属，而不是指责和批评你的下属。常常说＂你行＂，他可能真的行；常常说＂你不行＂，他可能真的不行。
　　本尼斯曾经问一个著名的棒球教练，对他的球队在连续29场主场不败之后遭遇失利时有何感想。这位教练说：＂太棒了！现在我们可以专注在赢球上，而非专注在不输球上了。＂
　　作为领导，要懂得把关注点放在下属身上，而不是自己的身上，努力满足下属的期望，为他们创造好的工作环境和条件。这样，他们就会主动拼抢，为你赢得更多的＂球＂。