畅谈企业文化的重要标准打造企业文化的误区

　　市场竞争不是打击他人的过程，而是领先他人的过程。市场竞争的核心是争夺消费者，谁夺到消费者谁就打不倒，这个文化包括有名企业，打击对手太多。技术领先、产品领先、效率领先、效益领先，必须提倡开拓创新。所以许多企业都把开拓创新作为自己的企业文化内容。关于强者和弱者的问题，很多强者灭亡快，就像老虎和老鼠，老鼠作为四害消灭却还存在，可老虎不喂养已经要灭亡了。 第四个矛盾是管理者和被管理者之间的矛盾，也就是要处理好经营者和劳动者之间的关系问题。是企业在运行当中最直接的矛盾。汇源果汁的文章中说以制度、导向、自我约束三结合的方式解决管理的问题是一个很好的观点。 第五个矛盾是利益和奉献的矛盾，也就是处理好物质利益和精神动力的关系问题。我认为在企业文化建设当中讲奉献又要作到不让好人吃亏是一个很难的问题。 第六个矛盾是人和事的问题，也就是处理好人才问题。汇源文章说把＂用人、育人、留人联系起来＂是一个好观点。人的问题关键是价值观。 第七个矛盾是传统文化和现代文化的矛盾，也就是处理好继承和创新的关系问题。 第八个矛盾是本土文化和外国文化的矛盾，也就是处理好借鉴国外先进的有用的文化的问题。 第九个矛盾是普遍性和特殊性的矛盾，也就是处理好企业文化的特色问题。要在特色的基础上建立起自己的企业文化体系。 第十个矛盾是实业和文化的矛盾，（含虚实矛盾、有形和无形的矛盾）也就是要解决好做和说、实践和总结、经济和文化的关系问题。有一篇文章《由实到虚，由虚到实》，概括企业文化，要注意虚实矛盾，有形和无形的矛盾。要把两者转化结合起来。摘自：《经济日报》 作者:艾丰
　　齐渊博观点：近期，全国为海尔服务的策划、咨询公司在北京召开了战略会议，就是针对海尔的＂真诚到永远＂是否可以延续使用。虽然海尔的企业文化已经得到了大众的普遍认同，但是惯以＂永远＂的企业文化还是有缺失的，其中以调侃为目的的＂永远有多远＂也切中了海尔的软肋。且不说＂真诚到永远＂是否立即成为历史，但是从中可以看出企业文化要真实、要承诺得当、要负担的起，否则就是虚假。类似的红高粱案例，要＂挑战麦当劳＂，虽然站在企业公关的角度可以商榷，但是过于浮夸的企业文化毕竟会影响企业的作风，成为企业失败的伏笔。 误区三：不伦不类——傻。企业文化要有感染力，要可信，要体现一定的企业水准，绝对不能把企业文化做成四不象，或者影响了企业的外在形象。但是国内的企业就是有不伦不类的企业文化——＂迅速实现四个现代化＂、＂建设新形式下企业集团＂、＂象大海学习澎湃＂、＂革命精神争上游＂……这些企业文化一则高度不够，二则落后于时代，类似在今天还在高喊＂实行三包 代办托运＂一样可笑，还有就是生硬，和现代化市场部和谐，可见企业的思想也肯定落后于市场。 齐渊博观点：企业文化一定要精练、有力度，这个力度切合于时代，而且一定要生动，有文化气息。笔者一直喜欢爱立信的＂以爱立信＂，它既包含了企业品牌，又传达了一种＂爱 信＂的态度，这样的企业文化很容易打动人心，使得企业品牌文化成为很多人的热爱。 那随着中国市场逐渐形成中国特色，形成属于自己的文化体系，企业应该怎样把握自己的企业文化呢？ 企业文化一定要可以信任。这个可以信任是基于社会现实和大众观点，是一种高度，可以信任的企业文化将很快超越虚无和抽象的企业文化，＂以人为本＂，成为未来企业文化的标准。
　　在企业文化传播方式上，有的公司重视表层的文化传播，在形式上做得很好，他们相信一流的企业形象是文化的直接体现；有的公司则希望把价值观通过沟通来传达，他们花更多的时间在内部的交流和团队的建设上。在社会化过程中，信息的交流方式，集体主义或个人主义的倡导都因文化的不同而不同。 3、培训 人力资源管理职能中培训是一项重要任务，如何培训、怎么培训和培训的目的都因文化的不同而不同。 为什么培训？ 不同公司的侧重点不一样，例如有的公司想将员工培养成某一职能上的专家，他们会不断给他专业的机会，而且一般不鼓励岗位轮换；如果是想培养一专多能的人才，那么刚进来的员工会被安排先在不同的岗位上工作一段时间，然后再确定他的职务，这样培养出来的人才对许多不同的岗位都能够胜任。 由谁来决定培训的内容？在＂员工应该对自己的发展负责＂的文化假设下，培训内容是由员工自己来决定的，因为他才知道自己的发展应该怎么样；相反的，文化假设是＂公司应该对员工的发展负责＂，那培训的内容则是由公司的人力资源来确定，员工的意见只是作为参考。 如何学习和向谁学习？公司的文化差异鼓励了不同的学习方式，如果提高学习的能力被看作是团队建设的一项重要因素的话，那公司会鼓励在内部设立一种学习的氛围，知识的共享被认为是团队的结晶；在提倡个人主义的文化中，学习则是高层人员享受的一种特权，公司将大部分的培训费用都用在了高层管理人员身上。 4、表现评估 应该说目标管理和绩效考核在人力资源管理体系中不算是什么新奇的事物，但许多的人力资源经理却为此而伤透脑筋，不同的文化假设下的目标及考核重点并不是一件很容易确定的事。
　　一个企业想长期成功要靠好的企业文化。然而众多的企业文化管理理论都源自西方，一些理论并不完全适用于中国。如何进行中国企业文化管理，如何把企业文化理论本土化，这是摆在中国企业界的一个现实问题。一、中国企业文化的特征随着中国企业的崛起，＂中国管理＂、＂中国式管理＂成为管理界的新名词。曾仕强教授在《中国式管理》一书中认为，中国式管理一直是存在的，大家都在用，但身处其中，习以为常便不觉其存在。中国式管理更多的是一种管理哲学，换句话说，中国式管理是一种管理文化。中国企业文化是中国文化的具体化，要理解中国企业文化的特征，必先寻找其根源——中国人的文化心理特征。中国人的种种习俗、制度、处事的方式都深深的打上了这样两个烙印：＂家＂和＂面子＂。同时这两个概念在现实中也具有很强的解释力，对＂家＂的重视和对＂面子＂的重视可以说是中国人文化心理的根本特征。1、＂家＂的观念中国人有着极为浓厚的认祖归宗意识以及极强的＂家＂观念，这是我国的历史文化方面的基本国情，这种观念使得中华儿女无论去往何处心中都永远装着故土，这种观念还使得中国人看到＂家＂字便倍感亲切，产生心理归属。然而这种对＂家＂重视的观念却并不带任何感情色彩，是个中性词。对这种观念进行积极的引导，能收到意想不到的效果，必能大大地凝聚人心。同样，这种＂家＂的观念同样会滋生各种不良的个人及组织行为。首先是缺乏公共观念。人们都对家有很强烈的认同感，但对于家之外的东西则认为与自己是不相干的。中国人普遍存在＂各人自扫门前雪，勿管他人瓦上霜＂的观念，事实上，个人的这种观念也是无可非议的，但在生活中这种观念则演化为了一种＂私＂，甚至有人说中国没有＂公民＂，只有＂私民＂。
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