独有优势造就中国企业长达年的快速成长

　　现在整个世界已经发生了很大的变化，我们会面临着来自于全球的产业博弈。换言之，中国的公司如果想要参与全球的产业博弈，并不仅仅只能依赖于个体的成长，个体的强大永远无法保证单个公司在整个全球竞争当中长期生存。
　　今年是中国改革开放40周年。在这40年中，我们见证了中国经济的快速增长，并在此过程中看到了很多中国公司的崛起，这当中甚至包括了一些我们在传统意义上认为不太可能由中国公司主导的领域。
　　譬如1987年成立的华为公司，它现在已成为在通讯设备制造领域的全球领先厂商；而1998年成立的阿里巴巴，已成为互联网行业举足轻重的巨头企业。不过，如何来理解这样一个中国公司快速成长的过程，其实是一个非常有趣且存在着诸多争议的事情。
　　我们可以来做一些进一步分析。首先，这样一种中国公司的快速成长，其实有一个很大的宏观环境背景。我们知道，中国2017年的实际GDP增长率是6.9%，而美国是2.3%。这样一种增长率的差异，其实意味着中国经济如果按照这样三倍的速率（相对于美国而言）发展下去，我们整个GDP的翻番速度将只需要美国的三分之一。
　　而另一方面，根据2010年高盛所发布的对2000年到2030年的经济预测，全球GDP增长的三分之一将会来自于中国。而在2016年，世界银行发布的一个类似预测里，2017年到2019年，整个全球GDP的实际增长当中也是有三分之一来自于中国。换言之，在中国经济成长过程里，不仅在总量增量上占据了全球最大的增长机会，且这样一种增长，是一个非常长期的现象。
　　过去40年，中国企业为何快速成长？
　　在过去20年当中，占据主导地位的解释机制，通常我们会认为是两种因素起了主导作用：一是中国低廉的劳动力成本；二是中国作为一个后发国家所具备的模仿者优势。
　　这两种解释听起来非常有道理。事实上，许多国外学者以及很多中国学者都持有类似观点。而需要指出的是，這样一种认知，尽管看上去似乎有道理，但在逻辑上是存有问题的。因为我们可以想象一下，全球有这么多后发国家，所有后发国家都天然具备这两个优势—因为是后发的国家，所以它的劳动力成本相对来讲低廉，这是因为劳动力没有得到充分有效利用；作为后发国家来讲，这当中的任何企业都将拥有来自于后发者的模仿优势，它可以通过借鉴那些先行的公司技术，来获得自己快速增长。
　　换言之也就是，如果这两种因素真的是中国能够长达40年快速增长背后最重要的原因，那么这种增长过程应该在很多后发国家的发展实践中得到重现。但至少在过去40年当中，中国是唯一一个获得如此长期和高速经济增长过程的经济体。
　　所以，我们需要有一种新的认知来理解这样一种增长机会。从宏观意义上来讲，我们整个中国企业的快速成长，其实它的优势来源并不仅仅来自于刚才所说的低廉劳动力成本以及模仿者的优势，它有另外的一些重要的因素。
　　首先第一个是市场与需求，我们知道制造业的发展，离不开规模经济的有效释放，而规模经济则依赖于有一个具有足够体量的市场。中国市场的特点非常明显，我们有庞大的潜在本土市场规模，且这个市场还在随着中国人的可支配收入水平增加而持续上升，进而造就了一个巨大的等待释放的需求；另一方面，中国很多产业，你可以观察到一个普遍现象是什么？那就是最好的技术跟最普通的技术，最先进的产品和相对落后的产品，它们会在中国市场当中同步生成，且每一类细分的市场都能找到足够的体量或者说需求规模。
　　所以我们看到很多中国的产业，规模最大的前几家企业所控制的市场份额不够大，甚至会低于30%。由于这样一种巨大的本土市场规模加上高度分割市场的特性，这样就为中国企业快速成长带来了很多机会。因为对于很多企业来讲，你在最初能力不足的情况下，需要避开来自于国外的一些先进跨国公司的一种直接竞争，也需要避开在中国已逐渐集聚力量成长的本土领先企业。这样高度细分同时又具备足够规模的细分市场结构，使得企业拥有了更多生存空间。而我们知道的是，所有经济与技术追赶的背后其实本质上都是依赖于大量资源和时间投入。这样一种市场结构，使得我们的能力成长有了更多的机会。
　　在西方的市场体系中，企业竞争战略常常强调需要高度追随市场的主流趋势。这是因为在西方整个市场结构当中，有相当大一块体量是来自于那些相对而言较为均值的市场需求。一旦你的企业无法追随这种主流市场需求的变化，就意味着你无法再找到一个替代性的市场。但在中国，如果企业在某个阶段能力无法同步提升，这可能并不是一个大问题。因为我们仍然有相对低端的市场，随着消费升级会逐渐向上迁移，来填补你原有市场因为向上迁移而逐渐消失的问题。这也就意味着在中国市场当中，企业天然的具有更多的学习机会，而成长背后本质上就是一个通过不断试错、不断学习去发展他们自身能力的过程。
　　第二个是制造能力，我们传统意义上都希望看到中国企业的强大是来自于设计与研发。然而当我们仔细观察就会发现，中国公司大部分的优势到目前为止，并不是来自于研发和设计，而是来自于制造。因为在制造能力上，要同时平衡三个因素，是非常困难的。这三个因素就是你要有合理的质量水平，你要有价格优势，同时你要有对市场非常快速的响应。这三个要素同时获得，即使对于西方跨国公司来讲也是非常大的挑战，这个源自于他们整个运营的模式，也源自于他们所具有的庞大而复杂的管理架构。
　　中国公司常常追求在合理的质量水平、相对有吸引力的价格以及快速的市场响应这三者平衡达到极致状态下的制造能力。这也在很大程度上造就了过去40年当中中国制造业真正的优势来源。当然这也意味着中国企业在未来将要面对的挑战，因为这样一种优势可能会随着时间的推移发生问题。
　　第三个要理解的是供应链系体，中国企业所具备的优势，需要去理解中国企业的强大并不是来自单个企业，中国企业强大是来自于它所建立的非常完备的、具有高效率的供应链体系。所以中国企业参与全球的竞争，其实并不是以单个企业状态完成这种竞争，你需要把它放在一个全球产业链竞争格局下，才能清楚看到这个问题。
　　中国企业面临哪三大＂成长天花板＂？
　　● 天花板一： 从个体能力的驱动转向用体系驱动企业成长
　　第一个天花板是，在成长早期阶段我们可能会高度依赖于个人能力，我们往往是用非常有能力的管理者，或者某些技术开发人员来驱动整个公司的成长。但发展到一定阶段之后，我们就会意识到个人驱动的成长是不可能让公司持续成长下去的。所以很多上市公司面对着一个巨大的挑战就是，如何用体系的力量来替代个人能力支撑的成长。
　　某种意义上讲，最优秀的公司并不是源自于最优秀的个体。因为组织是由个体所构成的，而强大的个体并不能必然造就强大的组织，强大的子系统并不必然能够造就强大的系统。因此我们面临的第一个挑战就是从个体能力的驱动转向用体系驱动企业成长。
　　但对于很多上市公司来讲，是很难真正实现这一点的。因为对很多高层管理者来讲，他们所关心就是客户、订单和业务增长。在这种情况下，管理体系的构建是属于重要但并不紧急的事情，所以往往在优先序上，会被业务、订单、客户这些事情所替代。这样就产生了一个显著的问题：谁来创造这样的管理体系，以及如何来创造这样的管理体系。这是很多上市公司成长到一定阶段以后面临的第一个天花板，不能打破这个天花板，它就无法进一步成长。
　　● 天花板二： 对多元化的理解还停留在＂产品和技术的相似性＂上
　　第二个天花板是来自于对多元化的理解。很多年来我们对多元化的理解是依据于产品和技术的相似性。打比方来讲，如果我生产手机，那么不管我的价位如何移动，我都会认为是属于单一业务。但从当今的企业实践及学术研究视角来看，对多元化的理解已经发生了一个根本性变化—技术和产品的相似性，并不能保证你是一个相关的多元化，也不能保证你是一个聚焦的公司。
　　我们可以看这样一个例子，富士胶卷公司在2006年的时候宣布进入化妆品领域，从产品和技术相似性角度讲，我们可能会认为这个公司在分散资源和注意力，因为它进入了一个完全与现有影像业务不同的领域。然而这实际上是高度聚焦的决策，因为化妆品和胶卷具有一个重要的共性，那就是抗氧化都构成了共通的技术基础。换言之，这样的两块业务可以建立在一个共有的核心能力基础之上。
　　可见，我们现在对多元化的理解，必须从这样一种角度，也就是说它是否能建立在公司共有的核心能力基础之上。如果能够建立在共有能力基础之上，哪怕这些业务在市场、客户以及在产品和技术的相似性上，存在着表现形式上的巨大差异，我们仍然可以把他们视为是相似的业务，可以用同样的架构来管理。这种观念上的变化是一个非常大的挑战。很多公司恰恰被技术和产品的相似性误导了，进入他们认为聚焦的相关多元化领域，从而造成企业成长的失控。
　　● 天花板三：陷入＂用原有管理架构和体系去管理新兴业务＂的误区
　　第三个是很多上市公司都希望去抓住一些新的业务成长机会，但在此过程中很容易陷入到一个误区，那就是常常希望用原有的整个公司管理架构去捕捉、管理这样的新兴业务。事实上，从很多产业实践来看，新兴业务在原有管理架构和体系中经常会被排斥。这种排斥可以来自于很多方面的因素。
　　例如，新兴业务意味着它所需人才在市场上是稀缺的，你为了吸引他就需要付出较高的薪酬，而这样的薪酬支付会带来对原有薪酬体系巨大的冲击—公司原有的员工可能会认为，他们对公司已经作出了长时间的贡献，在过去业绩中已充分展现了自身能力，又体现了他们对公司的忠诚性，为什么一个新进入业务领域的外来员工可以获得比原来自身员工更高的薪酬？
　　同时，在整个管理思路上，也会有相对而言有难以平衡的地方。我们不能仅仅以新业务跟原有业务的相似性，就试图纳入到统一架构下来管理，因为这样的做法大部分是不成功的。历史上，IBM做PC业务是完全分离出去，惠普从激光打印到喷墨打印的业务拓展也是独立运行的，尽管在这些新兴业务与公司原有业务在技术意义上有高度相似性。
　　上市公司如果不能摆脱上面所提到的三个成长的天花板问题，将非常难完成这样一个从野蛮生长到创新驱动的转换。
　　中国企业未来还能持续快速成长吗？
　　首先第一点，中国企业目前面临着巨大的转型与升级需要。以前我们有些时候可能会认为产业转型是一个口号，但我们现在会知道转型的背后有一個深刻的背景，那就是我们以前的制造业有很大一部分优势是建立在低廉劳动力成本之上，而这一部分劳动力更多时候我们指的是体力劳动者。需要指出的是，经济体系中劳动力还存在着另外一个不能被忽略的部分—那部分受过良好教育的知识工作者。
　　我们每年大学培养的毕业生将近700万人，这样的培养速度意味着中国在过去十年积累了庞大的知识劳动力人口。然而，以我们现有产业结构将无法充分容纳这部分人，我们也无法充分释放他们所具备的能力。如果中国产业结构不能同步发生转移、进行切换，并向上完成转型升级，那么中国的劳动力竞争优势将必然丧失，也就是所谓的人口红利会消失；如果中国的产业结构能够发生转型，以这样一种我们称之为高端劳动力所释放出来的优势，仍然可以维持中国经济在未来十年的快速成长过程，而这个成长机会完全取决于我们的产业结构是否能够真正向上迁移。
　　中国企业如何在全球产业博弈中生存？
　　现在整个世界已经发生了很大的变化，我们会面临着来自于全球的产业博弈。换言之，中国的公司如果想要参与全球的产业博弈，并不仅仅只能依赖于个体的成长，个体的强大永远无法保证单个公司在整个全球竞争当中长期生存。中国的制造业如果想要在这样的全球产业博弈中有效地生存，需要满足这样的一些条件：
　　首先，我们要建立相对完备的一个产业链，并且在这样的产业链各个环节，拥有一些高效率的公司；第二，在整个产业链的整体上，拥有一些全球水准的公司，这些公司可以成为一个核心的力量，来整合和利用整个产业链的资源和能力。
　　如果缺乏这样两个条件，我们单纯强调中国公司作为个体的自身能力发展，将无法解决中国真正面对的现实问题。而且从另外一个方面我们也可以预测，尽管我们现在更多面对的是以贸易战方式所发生的全球竞争，但在未来20年当中，更多发生的并不仅仅是贸易战的形式，而是来自于知识产权的控制和博弈，而这恰恰是中国公司所面对的巨大短板。
　　因为如果我们要在全球竞争，就要学会遵守市场的游戏规则，甚至我们要主动去塑造规则。而中国企业目前在知识产权的价值定位上是无法达成这些目标的。因为知识产权的管理并不仅仅是一个生产专利的问题，它实际上是一个战略的问题。
　　如何在全球竞争当中去进行专利的布局？如何从这样一种专利发展当中去尽可能地来完成博弈筹码的积累过程？这意味着我们需要有一个更高的层面，也就是站在战略高度来理解和管理这个过程。
　　中国企业创新面临怎样的变化趋势？
　　我们所面对的第三个变化的趋势是什么？在中国的一个创新驱动的企业成长过程里，已经发生了一个大的趋势，那就是来自于区域的集聚。
　　从2014年开始，我们尝试着利用上市公司数据建立一个上市公司创新指数，我们希望建立一个在指标筛选和权重建立上完全摆脱个人主观判断的创新指数评估体系。因为目前许多创新评价体系以及由此衍生的排行榜都是建立在专家对评价指标选择与评价权重生成的主观判断基础之上。利用我们建立的这样一个创新评估体系，我们对上市公司的创新指数进行了计算，并且进行了排名。
　　在区域的分布上，我们可以看到创新会分布在经济较为发达的省份，包括北京、上海、浙江、江苏、福建、广东这样的省份。但如果我们更进一步从城市分布上去看，我们将会看到什么？如果我们分析在创新指数排名前200的中国上市公司，其城市分布已经有显著的集聚趋势，它们主要分布在这样四个城市，即北京、上海、深圳以及杭州。
　　而且并不仅仅是上市公司存在这样一种在分布上的集聚趋势，如果我们把视角投向那些正在快速成长的新兴企业，也会看到类似趋势。根据2017年中国独角兽报告显示，在164家独角兽企业中的城市分布，也是符合上述的城市集聚特征—北京、上海、深圳、杭州是四个独角兽企业最为密集的城市。这给我们的一个启发性意义是什么呢？这意味着在整个中国的经济发展过程里，会伴随着一个创新活动越来越集聚的过程，就像当年美国硅谷兴起的过程一样。
　　因为这样一种区域性创新体系的形成，需要有足够的资源集聚以及快速成长企业聚集，才可能吸引更多的人才涌入，才可能进一步地吸引更多的创新资源往这个区域进行集聚。就此而言，我们甚至可以这么认为，在未来的五年当中，这样的一种创新的区域聚集趋势将会变得更加显著。
　　如何通过创新造就强大的中国企业？
　　总体而言，在中国的整个快速成长当中，我们的成长环境与成长过程存在着一定的独特性，而那些能够快速成长的企业在很大程度上受益于他们充分挖掘了这样的一种市场特殊性所造就的成长机会。
　　从面向未来角度来看，中国公司一方面仍然需要去强化在这三个要素上的良好平衡，也就是来自于合理的质量水平、有吸引力的价格以及对市场的快速响应的平衡。与此同时，我们需要完成一个转换，即从野蛮的生长状态、完全凭借机会主义抓住市场的大趋势、利用个体的能力来驱动整个公司的成长、关注焦点往往是放在那些量化的增长指标上这样一种企业成长模式，转向一个用体系来替代个人驱动整个公司的向上增长、更关注有质量的增长这样一种创新驱动的模式。而有质量的增长，必须建立在利用体系驱动以及利用创新的能力来驱动的内涵式增长。
　　最后，我们还需要强调一点的是，中国公司的强大并不是建立在个体意义上的，它是建立在整个产业链的基础之上。这就意味着中国在制定产业政策的时候，在制定一些政策扶持公司成长的过程里，需要有一个面向产业链、面向区域创新体系、面向商业生態体系的一种思维方式，而并不仅仅局限于造就一批在单个个体意义上强大的公司。
　　就像我们前面所看到的，那些强大的公司并不足以承载驱动中国继续向前增长的可能性，这种可能性很大程度上来自于全球产业链的博弈，而并不仅仅是公司与公司的竞争与博弈。这种变化就代表了中国企业的未来走向，也意味着中国公司在未来面临的巨大挑战。同时，也意味着这是中国在未来经济成长和公司快速成长上存在的巨大机会。