日常工作,大多是这样配合的: 上级领导提出工作目标, 下属制定工作计划。 比如,张总对小王说: 我们12个月要召开一次客户大会, 你来负责筹备一下,要快。 这种情况,经常产生两种结果。 1、信息不对称,导致方案不合理 张总没有和小王交代清楚,工作目标是什么。小王在制定计划时,没有真正理解工作目标,也没有养成很好的反馈习惯,直接按照自己的想法做了。 所以,这项计划本身,大概率是不合理的。 举个例子: 张总要召开一次800人参加的客户大会,客户大会的名义是回馈答谢老客户,实际上,核心需求还是拓展新客户。 小王并没想到这些,他以为,既然是答谢老客户,那就一定要把体验做好做透,一定要让老客户觉得非常有面子。然后,小王按照自己的理解,进行了场地选择、客户服务细节、大会流程等规划。 小王忽略了一点,虽然这些安排的初衷都很好,但这些事都是有成本投入的。小王不在一线做销售,对公司赚钱难度没概念,以为财务开个发票就好了。 但是,张总作为销售负责人,必须对成本回报负责。否则,没法向大老板交代。 就这样,张总也没交代清楚,小王也没及时反馈。时间过去了一周,张总突然想到这件事儿,向小王询问: 客户大会的进展怎么样了? 小王信心满满地说,一切尽在掌握,然后简单汇报了一二三点。 没想到,张总的脸,当时就黑了: 你这个方案思路有很大问题, 马上把执行情况详细和我汇报一下。 就这样,小王辛苦忙活一周,还等着张总夸他,结果张总把整个方案都否了。 以上,就是第一种常见现象: 领导没有交代清楚核心目标; 下属没有和领导确认方案关键。 这种情况,领导要负主要责任。 2、执行不务实,导致调整不及时 张总没有和小王交代清楚,工作计划和工作结果之间,是什么关系。在执行计划的过程中,张总更关注实际效果,但小王更关注计划本身。 所以,小王无法理解张总为什么总是调整计划;张总也无法理解小王为什么反应这么慢。 举个例子: 按照客户大会的既定目标:800人参加,500人为新客户,300人为老客户。 那么,执行方案的关键,就是根据新客户的报名情况,来调整老客户的邀约节奏。 也就是说,新客户500人报名是必须要保证的,否则销售任务无法达成。其次,如果新客户报名顺利,就可以提高老客户的质量,这样现场效果会更好。 但是,在执行的过程中,因为细节工作很多,也很辛苦,小王忙着忙着就忘了这一点。两周之后,张总询问进展。小王说: 300位老客户邀约已经完成50%, 新客户邀约工作刚刚开始。 这两周我主要在准备物料和场地。 张总一听,又不高兴了: 如果新客户邀约无法保证, 再好的场地和物料, 都没有意义。 马上调整方案, 全力冲刺新客户邀约。 小王很委屈: 我都是按照方案执行的, 就是新客户邀约落后了一点。 我也很辛苦啊! 我做了那么多事儿, 方案执行得那么仔细, 你都看不到吗? 这些工作都没有意义吗? 怎么说变就变了? 我相信,大部分员工,都有过类似的委屈。但其实,这种情况,张总及时调整方案是合理的。原因很简单: 张总更关注目标,及时调整方案,也是为了达成目标。小王委屈,是因为小王的工作,主要是把方案执行好。所以,张总和小王很容易站在对立面看问题。 这就是我们要讲到的关键点: 设计方案,必须对最终目标负责; 调整方案,也必须对完成目标更有利。 所以,在今后布置工作任务时,不管是上级还是下级,都要达成两个共识: 首先,设计这个行动方案,是为了完成某个核心目标,上级要交代清楚目标; 其次,如果目标完成受到威胁,必须快速调整方案,下属要坚决服从调整。 有了这两点常识,今后工作中就会减少很多没必要的误解和低效率。 最后,上级和下级在合作中,要用建设性的心态看问题,不要轻易指责抱怨,谁都有可能犯错误,关键是一起往前走。