理解转型危机和微调

　　转型其实是企业运营不当的结果，微调转型应该是常态，是主动的，还有就是动作不会很大，但会收到相对积极的效果。如果等到要被动转型的时候，通常动作会比较大，所以才会有＂不转型就等死，转型就找死＂这个说法。
　　很多企业面临＂转型＂的危机是因为平时没有按照市场情况来作出企业管理上的微调。
　　所以转型是常态，是主动的，是不断要做的，这种转型才能让企业适应市场变化，避开那种伤筋动骨的＂转型＂。
　　这个转型是常态也适用在职业经理人身上，职业经理人如果不主动改变自己去适应职场，那也是很难有很好的发展。
　　如何理解企业转型危机
　　多年前，在思科时候听到business transformation这个词汇，当时还没有理解到位，当时这个＂转型＂对我来说是一个业务的机会，就是说：我们有很多客户需要转型，我们需要帮助他们完成这件事，但当时我们的考虑还是从信息化的角度去考虑，不是从管理的角度去考虑。
　　在偶然参加了一次关于企业＂转型＂的讨论会之后，我突然想通了，企业所谓的转型是一直没有运营好企业的结果。也同时解释了＂计划跟不上变化＂那种说法，也开始了解为什么有些企业会整天做不到预算定下来的目标，更有些企业年初时候，计划是有利润的，到了年底一结算，结果是亏本的，这种后知后觉说明企业没有一个预警机制，更没有一个＂微调＂机制。如果这些运营机制，特别＂微调＂的机制，都有好好发挥，理论上企业是应该可以适应市场的变化，不用面对转型的危机的。
　　市场一定是不断在变化，企业要在市场生存下来，发展下去，必需要首先适应市场的变化，如果不能跟上市场的变化，企业会与市场越离越远。更糟糕的是：很多企业会接受他们已经跟不上市场带来的结果，会用行业特性，竞争激烈，请人难等理由来解释跟不上市场带来的问题。
　　总有一天，这个距离实在太远了，企业发现再不找新的方向，生存空间都没有了。
　　所以发现要转型其实是企业运营不当的结果，如果一个正常运营的企业，转型（微调）应该是常态，是主动的，还有就是动作不会很大，这就是所谓的小步快跑。但如果有一天发现要转型的时候，这个转型是被动的，通常动作会比较大，所以才有＂不转型就等死，转型就找死＂这个说法。
　　但如果掌握了＂微调＂的做法，这个转型不会是＂找死＂。
　　如何理解＂微调＂
　　＂微调＂是执行计划中的核心机制，我发现很多民企都有做计划，做预算。但每年做计划都是走形式，从来就没有准备能达到目标，这种做计划的态度的确令我相当震惊。
　　多年做外企的管理层，我的KPI其实很简单，每年就是要设计一个合理的预算，然后执行到位，达到预算定下的目标，如果你达不到自己定下的目标，那就是说明你不是一个及格的管理者，就应该去做别的事情。
　　每年设计预算时候，首先就是要定下一个合理的目标，定目标也是一个setting expectation ＂设定期望值＂的过程。很多职业经理人不是没有能力，而是不善沟通，没有将期望值设定好。
　　目标设定是很重要的环节，如果设定目标不合理，没有开始就基本失败了，所以外企设目标是相当慎重，但一定定下来，就必需要执行。
　　职业生涯35年，我经过两次重新定目标，一次是接手DEC中国负责人时候，发觉目标不合理，马上申请调整，幸好上层支持，跟着三年我都能完成任务，还保持每年增长。
　　预算通常是不能修改的，除了上面提到这个例子之外，另外一次调整预算是2008年金融风暴时候，公司决定全公司上下预算修改，这是我在思科十二年唯一的一次，那次因为公司认为那是大环境的问题，有太多不可控因素，责任是公司承担，所以修改预算来保护员工的利益。但其他时候，预算是绝不可以修改的。
　　预算除了不能修改之外，达到预算是唯一的KPI，上面提到过，如果不能达到预算，负责人就可以走路了。所以在外企有个说法是：预算是神圣的，一不可以修改，二一定要做到。
　　为什么要＂微调＂
　　我观察到民企定目标时候不够认真，随便拍脑袋，通常都是过高，盲目追求业绩，最糟糕就是：如果做不到目标好像也没有什么关系。加上很多销售的激励机制都是完全提成制，与目标没有挂上钩，在这个情况下，唯一背着企业目标的就是企业的老板，其他人是完全不会去紧张的。也是这个原因，很多企业做预算就是一个形式，完全没有任何引导作用。
　　但就算设定目标有多科学，能够100%预测到市场的变化是不现实的，就是说，计划做得再好，总会有偏差，所以一个计划必须要包括＂适应变化＂的机制。
　　从企业运营角度来说，计划就是财务预算。财务预算是一个计划，可以分成两部分：第一部分是准备预算，准备预算的时候，所有框架里面每个模块都要考虑到，另外一个说法就是：每个框架模块最后整合起来都会落在财务预算上；第二部分就是执行预算，预算是计划的目标，执行预算就是要达到计划的目标。
　　比喻说今年的销售目标是一个亿，我们也可以说：今年销售预算是一个亿。计划的启动就是要设定销售目标，有了这个目标后，我们才能按照這个目标配备资源，最后达到利润的目标。
　　企业的销售目标是启动计划的第一步，企业要生存下来却是要达到利润目标。现在很多企业只是追求业绩目标，一切专注力都在追赶业绩，结果成本失控，业绩可能达到，但是利润目标相差很远，这种情况相当普遍。
　　我想强调一点就是：企业是一个靠利润才能生存的组织，业绩当然重要，但没有利润，企业是没有生存空间的。业绩是拿来产生利润的，不产生利润的业绩是毒药。
　　不要以为这句话不靠谱，因为我观察到很多企业都在服毒药，还不断融资来追求毒药。当然有些是过早融资，盲目追求业绩也是为了满足投资人的要求。
　　做一个财务预算，我们会用很多＂假设＂，因为预算不是历史记录，这些财务数据是还没有发生的，要做出这些数据，必需要做＂假设＂，假设可以看成你对将来的一个判断，每个判断都有风险，所以财务预算上每个＂假设＂我都看成是风险，每次我做财务预算时候，对每个＂假设＂都要详细考虑，确保这些假设带来的风险是在你能掌控的范围之内。
　　所以执行预算时候，我们需要不断在检查＂假设＂准确性，但更重要的是：如果不准确，我们必需要对这些＂假设＂重新调整。
　　微调的机制—QBR
　　如果要做一个能跟上变化的计划，这个计划执行机制必需具备微调的能力，否则一定不能达到预算的目标，这个微调的机制叫QBR（quarterly business review），季度业务检查。
　　QBR是一个预警系统，通常每个季度做一次（所以叫QBR），这样就防止到年末才发现问题，到时就来不及做任何补救的工作了。
　　為什么会是每个季度？
　　因为大部分上市公司都是用季度作为汇报业绩的，所以大部分企业都会用季度作为业务检查的频率，但也有企业做月度的，企业自己可以决定这个频率。
　　QBR可以很复杂，但它的概念应该是相当简单的，主要目的就是将检查业务结果的频率提高，不要等到年末才检查。思科有几种检查频率，季度检查（QBR）决定是否调整策略，每个月检查储备项目是否足够，每周检查销售到执行进度，这种机制让思科一直的业绩预测相当准确。
　　QBR的思路与机制
　　假设有一个年度预算或目标。假设定下今年的目标是一个亿，第一件事要做就是将年度目标变成季度目标，假设没有淡旺季的分别，如果这样，每个季度的业绩目标是2500万。除了业绩目标季度化外，销售成本与产品成本（浮动成本）也要分拆成为季度目标。假设会花4000万作为成本，如果这样，季度的成本就是1000万。
　　一个季度过去，拿到第一季度的业绩结果与费用结果，发觉业绩结果只达到1500万，花费却是达到1500万。拿着这个第一季度的结果，就开始QBR的流程。
　　首先，业务的差距是比预算低了1000万，而成本就超过预算500万，两个都是相反方向走。管理层需要做的就是找出产生这些差距的原因。
　　然后，找出产生差距的原因后，就可以做微调的决定。微调的目的就是要达到年度目标。微调些什么东西就看企业的实在情况。 最重要就是有一个微调的机会，可能发现业绩不行是某个区域市场反应没有你预期好，也没有其他市场可以补上，可能决定在第二季度加强开发其他新市场，这个微调的动作就是用来适应市场变化。
　　企业运营也就是在执行一个合理的财务预算，QBR是执行预算用来做＂微调＂机制，微调出来的结果就是适应市场的变化，只要不断作出微调，那一定能够跟贴市场的变化，降低需要转型的危机。
　　我有个课程叫＂老李转型记＂，课程的核心就是QBR，课程是用一个木匠老李这个人物，通过一个很简单的商业模型，来描述框架的应用。老李原来是过得很滋润，但因为有新竞争者出现，将老李从梦中叫醒，故事就是这样开始的。 跟着课程会带着大家看着老李怎样通过框架每个模块重新东山再起，打造一个新的商业模型，财务预算，人事组织…最后那部分就是老李怎样用QBR机制来执行他的预算。QBR是500强惯用的管理机制，但老李是一个几个人的企业也同样可以发挥这个机制的作用。