利润不由你管理者只能努力

　　说说力智融合一再强调的利润问题，作为检验绩效的标准，利润就是结果；为了获取利润，企业一定需要投入各种资源去创造机会，并通过企业的努力（营销和创新）创造客户，实现企业本质。这里边有这么一个逻辑是需要给大家说明白的，否则仍对这些要素不能理解并颠覆思维，让你着力于企业的努力和管理者的职能。
　　1、首先，利润是企业努力的结果，资源是企业投入和消耗的要素——它们在企业之外——很意外为何吧？企业内部没有利润中心，只有成本中心——任何企业活动，不管是工程还是销售，是制造还是会计，是质检还是人力资源开发，都只是消耗企业的努力，产生成本，而它们是否有助于获得结果（利润），却值得沉思和考察——出现管理阻碍经营、职能超越营销和创新的原因，无外乎对此的理解和定位。利润是结果，它并不信依赖企业内部的任何人，也不依赖企业控制范围内的任何东西，它依赖外面——市场上的客户、管制下的政策、宏观下的经营环境、货币和金融的走向与势能。企业投入的努力是变成经济成果还是被白白浪费，总是外部决定的。
　　2、其次，企业真正具备的唯一资源是知识。其他资源不管是金钱还是设备，人员还是政策，生产材料还是流通品，不会给企业间带来任何的差别——所有差别在于门槛，何况它们总是受外边的因素来决定。所以，让企业变得独特，以及它拥有的特别资源，仅仅只能是企业（作为一个组织）运用各种知识（从科学和技术知识，到社会、经济和管理的知识）的能力——就如人类个体所与别人的差别仅仅是你对所有外部因素进行运用的差别一样——只有从知识的角度企业才能变得独特。然而，知识并不是企业的资源，它是普遍的社会资源，它不可能长期保密，所以，企业的这项决定性资源与企业的结果（利润）一样，往往大部分在企业之外。
　　那两者之间的关系是什么呢？——结果来自机会，资源投向机会，中间是企业的努力。
　　结果是靠利用机会实现的，而不是靠解决问题实现的（无论如何你解决的问题都会是昨天的问题），解决问题无非是让企业努力恢复常态。资源是用来产生结果的，所以必须分配和投向机会上，而非问题上，即：将资源投入到正确的业务上，而不是在业务过程中如何利用好资源——它意味着，效力才是企业必不可少的东西，而不是效率。切题的说法就是：不是如何把事情做对、做好，而是如何找到对的事情去做，如何把资源和努力集中在对的事情上。
　　3、最后，企业的努力和成本只存在于企业内部。＂凡是存在的，都已经是在昨天＂。大部分管理者把大部分时间用来解决昨天的问题（无论是不是通过利润这个结果反馈得到的），仅仅只是让企业努力恢复常态，而这更是＂徒劳＂的，＂常态＂是过去的现实。必须着眼于企业的努力只有＂营销和创新来创造客户＂，这就要求在你下决策的时候，着眼于机会，并将资源投入到这种机会，并在今天考虑我要如何通过营销和创新来创造客户，任何的其他选择和方向，都将你拖入到管理阻碍经营的困境中去。
　　既然你需要营销和创新，所以，当你将资源投入到机会中并进行企业的努力时，所产生的一切活动都只能是成本，搞搞研发、弄弄市场活动、做做人力招募与培训、动动审计哪样不是成本？——这里暗示出收入资金与成本资金往往不在同一条资金流上——收入显然要为成本产生必要的资金，但除非管理者不断有意识的将努力引导到产生收入的活动上，否则成本往往会自动分配到那些什么也带不来的活动上，分配到纯粹的繁忙锁事上。更可怕的是，你的中层管理人员一定还在为他们干的那些什么也带不来的活动（或者解决昨天的事情）向你争取投入——这就是无效的成本，你必须得将它们投入到机会中去（管控不来的，相信我，只会让管理走向阻碍经营的深渊中去）。
　　事实上，企业作为组织，是有生命体特征的存在，如果你作为人的个体知道将自己的资源投入到对自己的成果有用的机会中去的话，那么企业也必须是这样的。想想，你是否会去关注牙齿把嘴唇咬了、右脚踩了左脚根？所以，企业内部那些只会带来成本的管理，让它们把工作放在今天并投入到能在明天带给企业结果的机会中去。
　　无论如何，力智融合对待企业和组织，都会从组织和个人的角度分析，我们都是社会人，企业也是社会因子，我们怎么活的，企业也用这种生命方式去活，就好了。欢迎大家持续关注我们，大家转发评论和私信都是对我们的认可。来，让管理落地实施。