企业采购管理培训采购成本控制与方法
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企业常见采购漏洞及其解决方法 采购成本控制与方法
采购管理中应留意的问题和解决方案：采购是供应链中的重要环节，对业务管理的成功产生极大影响，对于任何制造商而言，提供正确的原材料和半成品至关重要-在正确的时间以正确的价格和质量将正确的产品运到正确的位置。在具体操作中，应将采购作为供应链的一部分进行管理。那么，如何消除企业采购中的漏洞?以下是常见的企业采购漏洞及其解决方案，欢迎阅读。
1.采购流程的细分和采购职责的划分
我们知道，采购活动通常分成几个步骤：采购蓝图，市场研究，四处逛逛(三个字符的古代意思更多)，讨价还价(讨价还价)，供应商选择，合同初始，合同批准，订单下达和收货，质量检查，生产反馈，付款结算。对于许多小公司来说，这一系列的过程活动几乎是由一个人承担的，责任自然也就由一个人承担。买方在整个采购活动中持有绝对的权力。买卖双方之间的交易，非常简便。
如果我们将上述流程活动分配给不同职位的职工，则控制变得非常简便。生产部门发表采购蓝图，市场调查和商品比起由一个职位进行;讨价还价是由一个职位进行的;供应商的选择和最初的合同由一个职位承担;合同批准由两到三个管理职位负责;订单由一个职位允诺承担;货物验收，质量检验和生产反馈原来是由不同的职位承担的，但是他们的职责愈发明确;买方必须对付款结算过程不负责，供应商将根据该过程直接前往结算中心进行结算。整个采购活动仍是衔接的，但责任被划分为不同的位置。
2.严苛选择采购人员
公司将采购权限委任给每个生产单位，但采购权限由公司控制。雇主可以送交候选人，但最终，公司总裁享有最后决定权(批准)，以预防互为串通征募和用户。在企业内部添加了另一个防火墙。
3.严苛控制采购流程
当我们按流程细分采购活动时，控制采购流程变得相对简便，所有市场研究，周围购物和讨价还价信息都必须按照规定进行报告和存档，而合同管理和供应商管理只能得到加强，而不能得到加强除了检验货物，质量检查和生产反馈外，公司还将设置另一个监督和审计部门进行着重监控，所有采购人员的所有采购活动均受到双向监督。采购人员可能会即时发现。
4.所有购买都可以追踪
由于纪录了整个采购过程中的每项活动，因此任何未能达到目的的采购结果都可以快速找出问题所在，而责任人基本上是不可避免的。
5.采购质量决定绩效
从前，购买者是一种大规模的购买方法，因为购买者是一个受信任的人，即使购买的物品有问题，也往往一无是处。可以说多买少买优劣买，说穿了就意味着拿工资和返利，现在不一样了，购买数量是购买者测算基本工资的主要指标，但是购买的质量决定了工作的绩效购买者KPI(关键绩效指标)。我们必须提高绩效奖金的比例，例如，绩效奖金最少占购买者工资总额的50%或更多。让采购质量起决定性效用采购人员工资收益的因素。
采购成本控制和方法
成本控制是企业根据一定的时间先行确定的成本管理目标。成本控制的主体在其权限范围内针对生产成本发生之前以及成本控制过程中对影响成本的各种因素和条件采取预防措施。调整措施，以保证成本管理目标的管理行为。以下是采购成本控制的学问和方法，由编者带来，欢迎阅读。
成本控制内容
成本控制的内容非常普遍，但这并不意味着在每个细节上都可以平均使用电源。成本控制理应蓝图，有针对性地加以差异对待。各个行业的不同公司具有不同的控制优先级。控制的内容通常可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度来考虑。
按成本形成过程划分
1.产品投产前的控制
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工技术成本，材质采购成本，生产组织方法，材料定额和劳动定额level等，这些内容对成本影响最大。可以说，产品总成本的60%取决现阶段成本控制工作的质量，这种控制工作是一种预控制方法。实施控制活动时，实际上成本尚无发生，但是它决定了成本的产生方法，并且基本上确定了产品的成本水准。
2.制造过程中的控制
制造过程是具体成本形成的主要阶段，其中多数成本支出都发生在这里，包括原材料消耗，人工，能源和动力，各种辅助材质，过程间物料运输成本，车间和其他管理部门费用。在生产过程中能否实施生产前控制的各种蓝图学说和控制措施，以及能否实现大多数控制目标，都与现阶段的控制活动亲密相关。它主要是一种连续的控制方法，由于难以马上获取成本信息以进行成本控制，因此在事件控制上会带来很多不便。
3.流通过程中的控制
包括产品包装，异地运输，广告和促销，销售代理费用和售后服务费用。在当前强调加强公司市场管理功能的状况下，很容易使用各种促销方法而不考虑成本，但是平衡利润增长，因此应进行定量分析。
除以费用组成
1.原材料成本控制
在制造业中，原材料成本占总成本的比例很大，一般超过60%，最高达到90%，这是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素包括采购，库存成本，生产消耗，回收等，因此控制活动可以从采购，库存管理和消耗这三个环节开始。
2.工资成本控制
工资占成本的一定比例，增加工资被认为是不可逆的。控制工资和福利的同时增长以及降低单位产品中工资的比例对降低成本具有重要含义。控制工资成本的关键是增加工资劳动生产率，与诸如劳动定额，工时消耗，工时利用率，工作效率，工友出勤率等因素相关。
3.制造成本控制
制造费用有很多项目，主要包括折旧费用，维修费用，辅助生产费用，车间管理人员的薪金等。虽然占成本的比例很小，但由于它不显着，所以浪费非常广泛，不能浪费。被忽略。的项目。
4.企业管理费控制
企业管理费是指生产管理和组织产生的各种费用。支出项目很多，也是成本控制中不容忽视的内容。以上所有都是绝对控制，即在固定产出的假设下，各种成本和支出得到控制。在具体系统中，必须达到控制制品单位成本的目标。
综上所述，采购成本的确不是成本控制的全部内容。但是，当今社会上一些见解的方向，关于成本，必须是采购部门的事，必须是原材料的外部流通，而没有考虑内部流通产生的各种成本…众所周知，库存库存，生产消耗，物流和管理成本的支出也是非常合理性的。在管理采购部门的＂显性成本(基金)＂时，公司是不是应该更多地关心那些＂隐性成本＂?
降低采购成本-霍尼韦尔
1997年，联合信号公司(后叫作霍尼韦尔)被美国《采购》刊物授予＂采购金牌＂。它的最佳实践包括将年度成本缩减目标降低7%。最初，通过供应商整合，长期合同和积极的谈判，采购目标大都达到了7%。但是，几年后，所有可以讨论的问题都被讨论了，下一步该怎么做早就成为一个大问题。
其实，此问题并非霍尼韦尔独有。十年前，我是美国高级采购研究中心(CAPSResearch)的助手研究员。其中一个项目是CAPS，将在世界多个城市召开圆桌会议，招集全世界500强首席采购官中的一些人讨论采购战略性目标，主要主题是如何制订降低成本的目标。用首席采购官的话来说，降低成本的重要性不可过于强调，因为＂70%的采购绩效都在于降低采购成本。＂
为了在剧烈的竞争中生存，公司必须降低年度成本。对于采购而言，经过多年的降低成本和谈判的一切谈判内容，表面上的问题是每年价格将降低多少，但更深层次的问题实质上是由哪个职能负责。在具有有力采购能力和较高地位的＂大型采购＂公司中，降低成本的任务中很大一部分由跨职能团队完成;没有言语权且地位低下的公司的采购，这件事的80%都是由采购承担的，内在和外在的压力，这应该是＂小采购＂的主要特性：责任很多，但权利却不多和资源。
说降低采购成本并不意味着这是理所当然的采购任务。如何降低采购成本?它不过是几个技能：谈判，整合，纵向和横向的开放和关闭，这里的学说基本是：
(1)基于将来的考虑，供应商愿意自我牺牲部分利润而少赚一些;
(2)在降低成本的压力下，供应商变得越来越精益，减少浪费，并将收益转移给购买者;
(3)增加业务量和规模经济。这些是无止境的。经过所有讨论，成本降低将从＂交谈＂阶段增加到＂做＂阶段。只有从供应链中消除成本，才能更进一步降低成本。这与技术力量的支持是分不开的。降低成本的主角不再是采购，而是一个包括设计，质量和采购的跨职能团队。
跨职能团队的成本降低措施主要有三种：
促进标准化设计并调整设计中的技术规格减少料号，从设计的角度降低产品成本(您知道，产品成本的80%由设计决定);
实施精益生产并持续改良生产过程以降低生产成本;
在供应链管理中促进信息化和电子商务，以降低交易成本。在＂小型采购＂公司中，设计部门通常以内部客户的身份出现。如果不能达到目标成本，通常会把责任归咎于采购，认为采购与供应商之间的谈判失当，给采购带来各种压力，并使他们与供应商同归于尽。，玩一场利润转移的游戏，并且不愿意冒险或投资资源，从设计变更的角度降低成本。质量部门也不愿冒险承担质量高风险，供应商也不愿简化生产过程并删减不增加价值的环节。由于购买状况低下，it部门不购买它，也不愿意在信息化和电子商务中投入资源。结果，采购和供应商的`相当资源手动管理订单操作，没有能力做更多有价值的事情。没有其他部门的支持，唯一的购买就是不遗余力促进利润转移的游戏。在一定程度上，供应商的利润微薄，剃须刀质量，交货和服务都在降低，这成为了一个恶性循环。
在unitedsignal(霍尼韦尔)中，跨职能团队饰演着非常重要的角色，并且是实现年度成本降低7%的关键。跨职能团队也是小批量行业(如飞机和装置制造)中＂金子采购＂公司的联合特性。重要的供应商由跨职能团队管理，采购身份是跨职能团队的领导。这是＂大量购买＂的标记。益处很多。
首先，设计和质量成为管理团队的一部分，也是解决方案的一部分。在＂小额采购＂下，产品设计通常以内部客户和＂麻烦制造者＂的身份出现。他们时常说，设计完成后，采购任务就是与供应商进行谈判以达到目标成本。该产品的设计过分高昂，无法商讨采购，这说明采购不善。该设计对作为内部客户的购买强加了压力。在跨职能团队的领导下，设计成为解决方案的一部分，因为他们还负责未能达到目标成本并降低年度价格。
其次，采购与设计形成协同作用，必须与供应商维持一致。在＂小额采购＂下，采购是与供应商一手竞争的。采购在这里组成威胁，如果他们不合作，就不会有新业务，设计会为供应商在那里提供新产品;或采购找到了愿意合作的供应商，但设计却给其他供应商带来了新业务。公司内部不够协同效应，造成每个供应商都无法实现。在跨职能团队的领导下，每个人都构成了联合力量，控制供应商的能力自然很强。
采购除了争取设计部门的支持外，还必须提高自身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的能力。这样，采购就具有足够的能力来了解和改善供应商的生产过程和质量。一方面进行管理，并为降低成本的谈判提供技术支持;另一方面，与设计部门合作进行检查和抵消。这在技术驱动且与设计和生产紧密相关的公司中尤为重要，例如，在技术力量硅谷的装置制造公司中采购部门的比例在10年前基本上为零。采购质量部门有两名经理，他们都有生产和质量背景，而很少有设计背景。他下面有一堆工程师。主要是质量检查员。一旦关乎设计和技术问题，采购只能后撤，只能仰赖设计部门。与设计根本没有平等的对话。自然地，设计的动力无法协助降低年度成本。年度成本的降低只能借助于一群采购经理的口。几年前，该公司的首席采购官从设计部门调动了一些出色的工程师，一个是两年后，任命了另一位执行董事，并任命了原设计部门的副总裁，最初的两名质量经理变为了七名，其下的工程师人数几乎翻了一番。最终，采购部门有足够的技术力量来挑战供应商和设计部门，并从技术角度支持许多采购蓝图，从而使采购在年度成本降低，质量和交付方面处于行业领先地位。供应商工程师很多来自原始设计部门。他们熟识设计并且知道如何与设计师打交道。在设计供应商和供应商之间的桥时，他们还可以驱使设计师做他们应该做的事情。公司的采购管理处于行业之首，而供应商工程师是不可或缺的。
节省采购成本的策略就企业采购而言，有许多节省成本的方法，可以总结如下：
1.价值分析法和价值工程法通常称做VA和VE法
此方法适宜新产品工友：研究产品或服务的功能，以低于的生命周期成本，通过淘汰，简化，变更，替换等方法来达到降低成本的目的。对现有产品的功能和成本进行系统的研究和分析。现在，价值分析和价值工程已被视为同一定义。
2.谈判
谈判是买卖双方为达成各自目标达成共识的过程。谈判不仅限于价格，还适用于某些特定需求。使用谈判，通常希望将购买价格降低约3%-5%。如果要实现更大的降低，则需要使用价格，成本分析，价值分析和价值工程(VA、VE)等技术。
3.早期的供应商参与ESI
在产品设计的早期阶段，选择合作同伴的供应商会参与新产品开发团队。通过供应商的早期参与，新产品开发团队可以根据提出的性能规格要求很早地调整策略。由供应商提供，并运用供应商的专业学问来达到降低成本的目的。
4.杠杆采购
避免单独购买，引致组织中的不同部门以相同的价格从同一供应商处购买相同的零件，但他们彼此之间并不了解，并且节省采购成本的机遇无缘无故失掉了。采购量和议价空间的增加。
5.联合采购
主要发生在诊所，学校等非营利企业的采购中，通过统计不同采购组织的需求以获得更好的折价，这也用以一般业务活动中，例如第三方采购，特别适用于需求量低的业务部门。
6.旨在促进采购，DFP-自制和外包策略
在产品的设计阶段，使用协办单位的规格和技术，并使用工业标准化零件，以便利获得原材料，这样可以大大减少自制所需的技术支持，也可以减少生产费用。
7.价格和成本分析
这是专业采购的基本工具。购买者了解成本构造的基本元素非常重要，如果购买者不了解所购商品的成本构造，就不能认为是知道所购商品是不是具有公正合理的价格，也失掉了很多降低购买成本的机遇。
8.标准化采购
实现规范的标准化，对不同的产品或零件使用通用的设计和规范，或减少定制项的数量，以达到规模经济降低制造成本的目的，但这只是标准化的一部分。标准化的范围应该扩展以获得更大的利益。
公司在选择采购成本策略时需要考虑的因素上述降低采购成本的策略仅仅是学说方法。在具体操作中，公司在制订采购策略时，还应考虑以下因素。
1.购买的产品或服务的类型
购买的产品或服务的类型是一次性购买或连续购买，这应该是对购买的最基本的了解。如果采购类型发生变化，则必须相应地调整策略。连续购买比一次购买需要更高的成本分析，但是如果一次购买的数量很大，则不能忽略其节省成本的效率。
2.年度需求和年度总购买量
年需求量和年采购量是多少，与您与供应商进行谈判时能否获得更好的议价优势有关。
3.与供应商的关系
卖方，传统供应商，经批准的供应商与供应商维持合伙关系，然后形成战略性联盟，成本分摊方法不同，如果与供应商的关系平均，则获取详实信息当然不容易成本组织信息。只有与供应商维持亲密关系并互相合作，您才能这样做。
4.产品的生命周期阶段
购买金额与产品生命周期的阶段直接相关。从引入期，成长期到成熟期，购买量将慢慢增加，并且购买量将渐渐减少，直到出现衰退期。