评估考核结果是新起点反馈是改进行为的前奏

　　说，宋国有一个家庭作坊，世代以漂丝为业，为了能在冬天作业，这个作坊发明了一种＂秘制冻疮膏＂。只有这样人力资源管理的价值才能得到业务经理的认同，业务部门和员工的绩效才能得到有效提升。吴王大喜，立刻决定对鲁国商人封疆裂土，赏黄金万两。
　　发展战略理论指出战略的首要问题是要解决企业的发展 问题，而竞争打败对手只不过是一种手段。当＂考试不及格人数＂已经不能满足考核要求，需要提升考核难度的时候，就会考虑采用＂考试优秀率＂等指标，从而达到提升培训绩效的目的。如：研发部负责新品研发，生产部负责新品生产，业务部负责新品销售，人力资源部负责人员的招聘和培训等。当然不排除还有其它导致绩效考核失败的原因。还有就是不同部门的主管对同样的标准解读有异，也会让员工产生不满。公式化的绩效考核制度，终将随着上一个时代远去。但当管理者开始嵌入日常反馈，持续开启人才对话时，他们将发现团队发展功能变得难以置信的强大，且这种变化将深远地影响未来组织发展的方式和效能。如果公司还没有建立比较有效的绩效评估体系，就需要重新组织制订绩效考核管理机制，明确公司、部门、员工的业务考核任务与责任人、奖惩机制，协助业务经理与员工沟通确认考核目标、考核标准与支持条件，并开展有效的内部沟通，获得高层管理者和全体雇员认可的评估方案。责任主体不清晰，不知道谁负责、谁配合、谁协作。索尼创始人盛田照夫与京瓷创始人稻盛和夫都号称＂经营之圣＂，除了索尼的失败案例，而现在依然在世、负有盛名的稻盛老先生，对绩效主义一直很反对。人力资源经理要积极推动公司业务、部门业绩、个人绩效的经常性评估和持续性监控。陷阱四：延迟。企业不论是否聘请项目专家进行顾问服务，各级主管都必须自主做好＂月末订计划月初做总结＂工作，不断提高自己的计划能力、总结能力以及指导下属的能力，不断提高下属员工的工作绩效、提升单位绩效，进而提升企业绩效。绩效管理不能仅仅局限于评估与考核，更要建立系统性的绩效管理思维，公司的使命和目标是基点，评估办法、资源支持、创造氛围和管理过程是手段，评估考核结果是新起点，反馈是改进行为的前奏。
　　从企业任务系统、部门与岗位职责分解出来的kpi主要偏重于职责类指标。企业要与部门业绩挂钩，确定了公司月度可分配绩效工资总额，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行二次分配，分配时要考虑部门价值进行加权，来确定部门可分配月度绩效工资总额，其计算公式为： 部门月度可分配绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑（部门加权价值×部门月度考核系数）]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额 部门月度可分配绩效工资总额确定后，然后再根据员工考核情况在部门内进行第三次分配，其计算公式为： 某员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑（员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数）]×该岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额 考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数，其中，部门加权价值系数=∑（该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数） 岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一（薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级），不属绩效考核体系的范畴，如未做专门评价之前，可采用＂岗位价值系数=员工工资÷人均工资＂来计算。提升员工个人潜能，培养心智健全富有情商的胜任者 绩效管理除了要关注知识、技能等员工显性的胜任素质以外，更要关注员工的愿望、特质、动机、身体素质、社会角色、自我认知等潜能型的胜任素质。高管月度计划在内容上着重查看年度计划分解是否到位，中层主管月度计划重点查看与其直接上级是否匹配，所有计划汇总查看是否匹配公司目标。逐一修改所有中层主管月度计划。这与出发点错了紧密相关。还有，西方社会重规则，中国社会重人情。＂ 为什么要明知故问。＂ 他说：＂员工不满，干部报怨，老板迁怒于我，走人就成了必然。但从长远发展出发，国家越来越民主，社会也越来越尊重人性，企业其实也是一样的。
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