完善商业银行不良资产处置内部控制的几点建议

　　【摘 要】在中国经济进入新常态，我国全面深化改革之际，我国商业银行为了扩大规模以适应经济发展的需要，盲目发放贷款却重贷轻管，导致不良资产率日益攀升。不良资产的存在导致资金大量沉淀，资源配置效益便无法正常发挥，这将直接影响到整个国民经济效益的实现，另外银行发放贷款的资金主要来自存款，不良资产过多，许多贷款不能收回或不能按期收回，就有无法支付到期存款从而可能引发存款支付危机的可能，本文对完善商业银行不良资产处置的内部控制提几点建议。
　　【关键词】商业银行；不良资产；内部控制
　　一、商业银行处置不良资产的方法现状
　　我国处置不良资产的方法分为内部处置方法和外部处置方法，而对于商业银行内部控制的研究，学者多着眼于银行整个系统，鲜有从不良资产处置这一个业务流程角度研究内部控制与风险管理。
　　（一）商业银行不良资产处置内部控制缺陷
　　1、信贷风险管理机制有所欠缺
　　现在的银行一直在走国际化的发展路线，并且倡导最先进的信用风险管理文化，但是，一些老的经营思想很难在短时间内得到根本的改变，这些都需要在制度改革的基础上，辅以正确的信用风险理念。
　　2、公司治理架构未能真正发挥作用
　　虽然银行设立了股东大会、董事会和监事会，但因中国特殊的历史背景，以及各种客观因素的制约，银行内部治理架构目前仍是以分行为核算主体的横向管理体制。这种体制一直存在较多的弊病，董事会无法真正发挥作用，实现对下属部门的直接领导，从而无法按产品线实行独立、垂直、专业化的风险管理。
　　3、信贷审批未与行政职能分离，权责制度不明确
　　银行实行以专业序列和行政序列双维度认定的主审批人制，这种制度与行政岗位密切相关，这就造成审批人的独立性大大减弱，不能客观、公正的看待单笔贷款或者贷款组合的实际情况，也无法正确、全面的评估银行所面临的信用风险，不仅无法有效地控制风险，更会大大降低信用风险管理的效率。
　　4、分工不明，职能重叠
　　在银行，客户经理被迫＂全能化＂，既要发展新的客户，又要时刻关注老客户的信贷状况；既要办理财务报表录入、档案整理、抵押登记、核保等日常工作，又要承担客户信用评级、融资方案设计、抵质押物评估等专业化较高的工作，在有些情况下，风险管理职能＂重叠化＂，不能责任到人。
　　（二）贷后风险监控不到位
　　银行贷后监控规定是由客户经理和风险经理共同执行的，但其主要负责人还是客户经理，因此，会出现以下问题：
　　1、一人多岗的现象。客户经理的工作本来就多，还要接受行长的调配，很多时候根本无法实施监管，当贷款出现还款问题时，只能被动接受。
　　2、贷后检查不够尽职。主要表现在：贷后检查频次（率）少，没有定期检查客户的库存信息或者贷款项目进度，而且，未按时发送贷款本息催收通知书等情况依然存在。
　　3、贷后管理能力不强。银行的客户经理团队普遍都比较年轻，大多数都在30岁以下，缺乏一定的经验，缺少防范意识，使得贷后管理难以深入，停留在表面。
　　（三）不良贷款处置重清收，轻转化
　　银行贷款一旦发放完毕，贷后工作主要是监测借款人能否及时归还贷款，并没有考虑贷款的转化问题，贷款发放后往往要等出现问题之后才被动研究对策，提前預防功能做得不全面。
　　（四）缺乏专业的不良贷款处置人才
　　不良贷款处置是一门知识含量高，技术性强并且具有很高的实践性的学科，因此，它对从事这方面工作的相关人员有很高的要求。除了需要具备专业的知识和技能，还要有一定时间的从业经验。而在银行的工作团队中，符合这类要求的风险管理人员并不多，金融工程师更是少之又少。
　　二、完善我国商业银行不良资产处置内部控制建议
　　（一）建立健全激励约束机制，完善公司治理
　　1、通过内控激励强化内控执行力
　　绩效考核指标必须与战略挂钩，有效的银行绩效管理的前提就是建立卓有远见的战略规划，并在此基础上设计和确定绩效考核指标。各商业银行及其分行行要制定科学、合理的内控管理奖惩制度，采用资金激励、目标激励、情感激励、工作激励、培训和发展机会激励、荣誉和提升激励等多种方式，激发员工奋发向上的内在动力，进一步引导、督促广大员工对内控高标准的追求。并将内控管理成效与考评机制相结合，把内控管理成效纳入高管人员考核和离任、责任审计中，并与干部使用、薪酬分配相挂钩，来引导和推动不良资产处置目标的实现。
　　2、建立长效激励约束机制，强化员工素质，吸引优秀人才
　　随着金融创新业务不断增多，服务领域不断拓展，股份制商业银行内控队伍的建设越来越重要。它既要有熟悉会计结算业务的人员，也要有熟悉其他业务的人员，特别是精通各项金融业务的人员。通过定岗与公开招聘的办法改变内控队伍力量单薄的现状，塑造一批起点高、知识和技能互补的内控专业人才，从而为保证内控措施执行打下基础。
　　3、建立健全公司治理结构，健全强有力的内控组织体系内部组织结构
　　商业银行要进一步改革和完善公司治理，要根据现代企业制度的要求和国际先进银行的实践经验对银行的经营管理体制和内部运行机制进行改造，要充分发挥公司各个利益相关者的作用，加强核心传导机制建设，内部组织结构的控制要按照决策系统、执行系统、监督反馈系统互相制衡的原则来设置。
　　（二）构建全面风险管理框架，健全内部控制制度
　　商业银行内部控制制度的建立健全是有效防止商业银行发生金融风险的关键，也是商业银行内部控制的基础，建立健全科学有效的内控机制。由事后补救转向事前防范，规范立法程序。
　　1、梳理业务流程，责任落实到人
　　任何工作和业务制度的建立，都要从该工作和业务的控制目的出发，针对其中的主要环节，做出相应的规定；要评估现有的制度是否还有效，该量化的制度一定要量化，明确要建立制度的，不能用流程代替制度，根据风险揭示对原有的流程进行梳理，有多少个环节就建立多少个控制活动。按照内部控制的原则，任何业务的处理，都应有授权、批准、执行、记录、检查等程序，并且这些程序不能由一个人或一个部门去完成，尤其是不相容的职务一定要分离，不仅要规定各职能部门和岗位人员处理业务的权限，更要明确其应承担的责任，而且各职能部门和岗位人员的责权利要对等。
　　2、注重程序牵制，推进内控体系标准化
　　构建新的内控体系要以现有的内控管理为基础，对现有的内部控制制度、程序、方法进行整合、梳理、优化。
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