驾驭组织结构的能力你家真有吗

　　Managershare：组织结构即生产力，当然，通过它你才能形成自己的产品和服务，这几乎可以决定一个组织的核心能力。
　　评价一个CEO的核心能力，第一是战略能力，第二是驾驭组织结构的能力。
　　前天和一个创业的帅哥K聊天。K说起他们做完APP后，又做了一个网站，为了用网站做SEO，吸引百度流量，从而实现品牌曝光，为APP引流。
　　我随口问，你放了几个人做网站。K说1个。我就直率地讲：你白干了。
　　什么是组织结构？
　　完全不是你看到的过去的企业宣传册上画的那种树形图，公司分几个副总，各管几个部门……，那是给别人看的，不是给自己用的。
　　正确的组织结构的画法：是画出你的业务流程全图。然后和你的团队及HR部门一起讨论，你们在业务流程的每个核心节点上，是否安排了清晰的岗位在负责。每个岗位的压力点压准了没有，激励考核是否到位？两个有输入输出关系的岗位的工作量与资源配置，是否匹配。
　　只画到这一步，只是检验你是否搭出了一个能够维持系统运转的班子，这远远不够。
　　你需要在你的业务流程图的旁边，再画一副图——对手的业务流程和配置表。
　　所谓的竞争，就是对核心资源的争夺。
　　所谓的竞争，就是没有高维度武器前，用绝对配置优势，打击对手。
　　比如，李学凌刚创办多玩游戏网，正值17173如日中天。17173为每一个当红游戏制作一个子频道，配置3-7名编辑。
　　李学凌的第一步做法，只做一个游戏专区＂魔兽世界＂，为魔兽世界一款游戏，配50个编辑。
　　一样做法的时候，17173有历史沉淀，有品牌优势，7个编辑当多玩20个全职人员的威力。但多玩的50个编辑一起发力，总强于老品牌的7个老编辑。
　　所以，小公司挑战大公司多半是这条路。
　　腾讯这样的公司，投一个50个人的团队，已经是大的不得了的投入。但如果腾讯投50个人做了，要么，组织300人和企鹅对拼。要么缴枪拉到。别心存侥幸。
　　所以，我听说K在这个项目上投一个人，就直接建议他别干了。因为，我知道同样的项目，他的对手投了30个人。
　　竞争就是这样残酷，配置过低，而心存妄想，只会无获而归。徒然浪费了企业资源、机会成本、及员工心中的领导权威。
　　前天，和一个正创业的另一个帅哥T聊天。T产品能力很强，运营感也不错，顺利搞定了A轮。现在每天忙得要死，不停在各个岗位间跑来跑去，抓了产品抓运营，抓了运营抓设计，抓了设计抓销售，哀叹创业无人分担。
　　我说T你出来和我坐一天。把手机关了，我给你讲讲大仗怎么打。
　　所有能打仗的将军都当过连长。因为连是最小的作战单位。当连长要非常熟悉每个士兵每种武器的状态和意义，做最细微精准的安排。
　　也有参谋、秘书出身的，见过大场面，懂得大逻辑，但是没有当过连长，不曾在最基础的战斗中，带着自己练出来的兵直面杀伤。这样的高端人才对战争的真实把握，其实是欠缺手感。就如同没当过产品经理的CEO。
　　做大事，必须要有强大的组织结构的驾驭能力
　　但是，一个好产品经理，和一个好CEO相去深远；如同不能用一个连长的细碎算计来安排一场大仗。
　　如今火爆的互联网金融、O2O、智能硬件都是大仗。如今拿到钱，拉起团队冲进去的，都是牛B的连长。
　　但，这是大仗，很快会从千团大战变成几大集团军对垒。
　　要比谁是战略家。
　　谁能看穿整个生意的格局，驾驭复杂的组织结构，用组织结构，固化这行里最优秀人才在自己阵营，建立配置优势。用配置优势去竞争。
　　我提醒T，你现在看到自己的产品，满眼都是待优化的点，这是对的。但如果你要在这场大仗中胜出，还又更重要的事。就是驾驭组织结构，建立配置优势。
　　但，你需要强迫自己抬起头，看市场与对手的发展。这个生意的整体格局是什么？你如何用加入、求合作各种方法买进执行力，补齐能力。
　　你需要在未来2年，每4个月，做一次组织结构的升级。
　　在热钱催发下，产品几乎同质。用组织结构去竞争，用配置去竞争。
　　如果产品到位，市场到位，组织能力不到位，配置不到位——那么创业最悲催的状况，莫过如此——你曾站在风口，但在风来之前，被蜂拥的猪群挤落悬崖。
　　市场总是大开大阖，一会儿在这里关上门，一会儿在那里打开窗。企业前进，永远要补入新的能力，而曾经的配置优势，1年后，也可能变成了历史包袱。
　　所以CEO每日面壁，目光需要穿透三张图。企业愿景图、市场机会图和公司配置图。每天审视，自己当下的配置是否足够，是否可以优于对手，抓住这次的机会，而个机会与企业的愿景是什么关系。
　　所以，做大事，必须要有强大的组织结构的驾驭能力。
　　腾讯某老大的签名档曾是：组织结构是生产力。诚然。
　　本来想写很长，驾驭组织结构是重要的能力。雷军为小米系统做的组织结构创新很值得研究。而另一位朋友，好贷网的李明顺，我和胡延平称他为九型人格大师。他的量人而用，灵活的组织结构也非常值得学习。