新零售的哲学

　　新零售的大潮汹涌而来，便利店行业也开始了彻底的变革。而未来便利店的核心是人还是技术？没人清楚。
　　作为典型的夫妻店，楼下便利店老板老王夫妇最近唉声叹气：
　　以前我们这种小店卖点零食、日用品，日子过的还不错。可是现在，压力非常大，很多年轻人都开始网络购物，生意越来越不好做，房租每个月都涨，哎！不知道我们还能撑多久。
　　憨厚的老王夫妇如今日子过一天算一天，作为邻居看着委实难过，但是也只是无能为力。
　　当时代开始变革的时候，没有人阻挡历史的前进。
　　新零售大潮正汹涌而来，伴随着大数据、生物识别、移动支付等技术的成熟，以及房屋租金、人力成本不断攀升的压力下，便利店行业也开始了彻底变革。未来便利店的核心，是技术还是人？也成了一个哈姆雷特式的问题，没人知道答案。
　　伴随着腾讯及阿里的强势进入，新零售行业开始了变革大戏。
　　一、传统超市的自我革命
　　生存还是毁灭, 这是一个问题。——莎士比亚
　　与其被新零售入侵者毁灭，还不如自我革命。
　　于是，伴随着＂无人＂概念的兴起，各大传统超市开始了自我革命。
　　周末的下午，北京某永辉超市的收银台依旧人满为患。一台又一台自助收款机孤零零的站在几米远的地方，显然尴尬而又多余。
　　不是新零售能够加快结账速度码? 怎么成了这个样子?
　　事情还要从头说起。
　　2018 年 1 月 29 日，永辉超市股份有限公司发布公告称：拟同意旗下子公司永辉云创科技有限公司 (负责供应链和物流业务) 新增注册资本 2.5 亿元人民币，其中林芝腾讯科技有限公司 (腾讯旗下投资管理公司) 拟认购 1.875 亿元，永辉自己认购 0.625 亿元。
　　林芝腾讯认购云创公司新增注册资本的价格为 12.75 亿元 (增资价款)，增资完成后，林芝腾讯科技将持股 15%，为第二大股东，永辉超市持股 46.6%。
　　2018 年 1 月 23 日，家乐福宣布：腾讯、永辉、家乐福中国达成潜在投资意向，同时家乐福与腾讯签订战略合作协议，三方将协作共赢。在供应链整合、科技应用和业务赋能等方面进一步展开合作。
　　在新零售的变革大幕当中，伴随着互联网公司的进入，传统超市也开始了自我变革。
　　比如：永辉超市。
　　据观察，在拥抱新零售的道路上。第一步，他们开始采用自助收银机器模式——消费者在永辉超市扫购完自己所需的物品之后，无需等待漫长的超市结账队伍，只要将商品扫描后放到旁边的装袋台，扫描结束后就可以点击付款。
　　而且关于付款方式，永辉超市可以选择的结账方式很多，微信、支付宝、银联、永辉卡等皆可付款。
　　他们的目的非常简单，那就是试图借助技术的力量实现新零售的突破，为消费者提供便捷的购物体验，线上线下结合。
　　只是，想法很好，更多的消费者却并不买单。消费者依旧排在长长的结账通道后面，令人啼笑皆非却又不得不反思。
　　诚然无人结账从效率上来说的确便利了消费者，然而，从实际场景出发，如果消费者购买大量商品，自助结账的速度显然比不上专业的收银员。当然，最大的问题还在于——如果智能机器发生故障，谁来及时处理? 多付或者少付，谁来沟通现场解决问题?
　　便利店的自我革命看起来很美，但是从理想到应用任重而道远。
　　下一步，新零售将如何继续变革?永恒的需求还是永恒的利润?
　　目前无人店的所有亮点都是偏向解决经营者的痛点，未来必须花大力气解决消费者的痛点。
　　在一些投资人看来，无人自助终端这么火，最核心原因是：传统零售为了解决线下＂两高一降＂(租金和人力成本升高，毛利空间持续下降) 的痛点——也就是所谓的刚需。
　　在此逻辑之下，无人零售的出现，刚好契合了这一巨大需求。
　　凭借较低的租金、运营成本，在社区和办公场所中近距离贴合人们的消费需求。无人零售场景解决了用户即时性消费需求，释放出新的流量红利。而移动支付的全民普及，为无人零售场景的实现提供了基本支撑。
　　于是，从 2017 年 6 月开始，一些被称为＂无人货架＂的项目驾着无人零售项目开始火爆投资圈。一批无人货架蜂拥而上，成为 2018 年仅存的行业热点。诸如：领蛙、友盒 (零售 e 家)、猩便利、便利蜂、魔盒 CityBox 等纷纷获得融资。
　　统计数据显示，在 2017 年短 8 个月内，仅在无人货架市场就迅速涌出超过 50 家创业公司，吸引投资额超 30 亿元。
　　简直就是 2017 年共享单车和共享充电宝疯狂竞赛的翻版。
　　当然，这个需求及运营模式看起来非常完美，似乎自有其道理。
　　然而，一个硬币总有两面：虽然无人便利店的人力成本下降十分明显，却将仓储、物流分开了。导致货品周转率变慢，甚至食物的保鲜与更换等方面的体验会变差。
　　比如：无人货架需要后台具备非常强的供应链支撑体系和后期运维能力，货品 SKU 管理也要求很高。与此同时，只有当货架积累到一定程度的时候，只有实现大规模连锁才能产生规模化利润。
　　然而，如果加上运维成本的话，无人货架并不比路边的夫妻便利店成本更低。
　　一个事实则是，上海一家连锁便利店的创业者曾给出这样一组数据：
　　以上海为例，一个员工成本大概每月四五千，无人便利店一般能省掉一半员工。24 小时营业的便利店都是三班倒，每一班三四个人，晚上会少一点。以 10 个人为例，省下 5 个人，一个月就是 2 万多。连锁便利店做得好的，一般一个月销售额 25 到 30 万。如果按 20 万算，30% 的毛利率，一个月毛利是 6 万多。省掉 2 万多人工成本，毛利变成 8 万多，提升还是比较明显的。
　　某无人货架内部员工表示说：无人货架初期不能这么计算，因为虽然省了人力成本，但要摊销硬件成本，也许还有损耗。我们现在也没法判断无人收银之后，损耗会比原来低还是高，毕竟还没有验证过。
　　此外，无人货架卖的都是低值易耗品，商品附加的 RFID 或 IC 标签带来的成本提升也会赶走一部分顾客。而且，在缺乏店员的情况下，商品复位等问题都不好解决。
　　在一位资深便利店从业者看来：不管是有人无人，便利店这种业态能否盈利的核心要素永远都是位置。人流大、地段好位置也将变得越来越稀缺。
　　在此背景下，投资无人便利店，包括无人货架似乎并不是一门很划算的生意。
　　罗森中国董事、副总裁张晟也坦言并不看好无人便利店的前景。在他看来：任何业态的成功都离不开消费者的需求，无人店的诉求都是向着经营者的痛点，没有找到消费者的痛点，且由于店小、货物品种不多也使得消费者体验感并不十分好。
　　某投资机构合伙人表示：＂很多人都讲中国的零售有很多商业模式的创新，其实不然，在美国几百年的零售历史里面，这些模式已经演绎了很多次。＂
　　无人零售并不是一个创新事物，其实，早在 90 年前就有任曾经尝试。
　　资料显示：1921 年，金伯利推出卫生棉条产品时，就开始尝试自助式购买。
　　因为女性比较害羞，不太希望别人看到她在挑棉条，所以在这个品类的购买场景中，无人售货的体验或许会更好一些。
　　当然，当时的一个客观条件是：上世纪 90 年代，有非常多的公司尝试自助结算体系。然而，该创新依旧没有推广下去。
　　技术不够成熟是其中的一个方面，比如：机器运维成本高昂，每一台机器要 8 万美金。
　　更重要的原因则是机器早期本身的问题：出错率很高、购物体验感很差、而且容易发生偷盗。
　　尽管消费者永远都希望拥有更丰富的产品选择、更便捷的服务、更高的性价比、更好的体验，这是永恒的＂消费需求＂，然而如何更有效满足这个需求？这是关键所在。
　　当然，在这个环节当中，人的要素不可或缺——人，恰恰是保证良好稳定运维效果与个性化的服务的魅力所在。
　　显性的人力成本，但却可以提供更加人性化的服务。
　　通常而言，便利店运营的核心数据包括：获客、商品选择、日常补货、上货及货架维护、商品损耗管理、防损、安全管理和食品安全问题等，这一系列因素都是不可或缺的，而运维人员是解决这些运营问题的重点。
　　此外，便利店毛利较高的早餐、快餐类食品仍需要人工服务，这部分收入往往是便利店盈利的重要组成部分，以及一家便利店增值服务与收入的重要部分。
　　在永恒的需求与永恒的利润中间，诚然从某种角度而言——无人货架可以降低成本。但没有人否认，任何零售业态的成功都离不开满足消费者的需求。
　　便利店是一个服务业，而不是单纯的流通业。它的本质是商品和顾客，技术的力量提高了供给效率，但也由此忽视了与人互动的价值。最终，人性化服务的短缺，会令消费者的场景体验大打折扣。
　　长远来看，未来的零售行业，重复简单的人工需求将全面被技术取代这是必然趋势。但多层次、细致的服务还是会由人来提供，这是无人否认的事实。
　　二、零售的哲学
　　消费即是心理战，零售更是与消费者面对面的心理肉搏战。
　　这是 7-Eleven 帝国的缔造者铃木敏文印在其自述《零售的哲学》中文版封面上的话。
　　无论是新零售还是传统零售，同样都遵循零售的本质，那就是与消费者面对面的心理战。
　　而未来的便利店到底是什么样子?
　　众多人眼里，大家一致认为：未来的便利店将成为一站式服务中心。
　　以全世界最大的便利店 7-11 为例，在日本提供 1285 种贴心的服务，从最开始的 24 小时营业，到支付水电煤、甚至是保险、税金等各类非公共事业费，以及开设 ATM 机、收发快递，到现在的送货上门，7-11 把＂便利＂几乎做到了极致。
　　在日本，便利店的定位是：小商圈、制造型连锁零售业。类似的企业有：日本的 7-11、无印良品、德国 ALDI、美国 Rite Aid 等。
　　这些便利店的共同特征是：只服务于有限的商圈和用户，通过为用户精选高性比的商品和服务，来形成竞争力和差异化；长期发掘固定用户的多元化需求和终身价值，从而获得叠加收入。
　　某便利店创业者分享了其中的秘密：便利店从来都不是一个赚钱的生意。零售行业赚钱是没有道理的，事实也是如此。
　　以知名的便利店 7-11(国外)、全家 (国外) 和红旗连锁 (国内) 为例，其平均净利润率不到 3%。而对于全国大多数便利店来说，均处于亏损或微利状态。
　　即便是对于7-11 这样的便利店巨头，每家新店都经过了极为详细的测算和估计，每年仍有大量店铺关闭。
　　从投入的角度来看，加盟一家新的便利店动辄 80 万的投入，如果按 1000 万的年收入和 2% 的净利率来看，也需要 4 年时间才能收回成本，这还没有考虑到品牌方的毛利抽成 (>38%)。
　　那么，既然如此，为何资本对便利店趋之若鹜?
　　第一是便利店＂人均服务人数＂。2016 年中国平均 14,082 人拥有一家便利店，2015 年平均每15,101 人拥有一家便利店。相较于日本、美国和韩国等国家，中国每便利店服务人数仍然过多，是日本 7 倍，韩国的 9 倍，具有明显的优化空间。
　　第二是便利店＂单店日均收入＂。2016 年中国便利店平均销售额是 3,714 元，比 2015 年略微增长 4%。7-11 在日本本土店效突破 40,000 元，是国内平均水平的 11 倍。本土便利店也有很大的提升空间。
　　第三是＂便利店覆盖率＂。按照便利店覆盖率=便利店覆盖面积/城市总面积，便利店覆盖面积=便利店数量*1 公里服务半径对应面积计算，国内便利店服务范围占比最高的是深圳 (68.4%)。即：在深圳有近 7 成的地方，可以在 1 公里半径范围找到便利店。然而这个数字在其他城市更小，在全部 338 个调查城市中，60% 以上的城市便利店覆盖率不到 10%。
　　或许，存在就是合理的，有人愿意买，自然就有人愿意卖。
　　新零售，也不过是一个生意。