如何让财务分析成为管理工具

　　财务分析的作用是什么？阅读报告的人不同，其作用不同。内部人（经营班子）看财务分析，作用是发现问题，进而设法改进公司管理，提高经营效率。上级单位（控股公司）看财务分析，作用是为了加强监督监管，防止舞弊。外部人（潜在投资者）看财务分析，作用是甄别公司真实的信息，对公司经营前景与财务状况进行预判。
　　从企业内部人角度看，财务分析是由财务人员输出的工作成果，作用如何，财务人员最有发言权。的确，财务分析是资深财务人员经常面对的工作。尴尬的是，有很多财务人员做完财务分析后，反倒心生疑窦：财务分析真有用吗？但凡这么问，基本可以可以断定，做财务分析时，财务人员是闭门造车，就数据说数据。这样的分析既没有切入业务，也不能解决问题，当然作用有效。如何让财务分析起到作用，让财务分析成为管理的工具，这是本文所要阐述的内容。
　　一财务分析始终应结合业务
　　财务分析可分析自己，也可分析别人。风投做尽调时的财务分析是分析别人，如同警察断案，嫌疑人不会主动交待，警察需要根据他的辩解不断抛出疑点，最终形成证据链。我们平时在公司做的财务分析属于分析自己，如同医生问诊，医生获得的信息多多，医生既需做出诊断报告，还应提出治疗方案。医生经验不同则功力不同，肤浅的财务分析类似做体检，不过是通过指标对比找出异常数据。层次略高的财务分析，可结合业务找到异常数据背后的原因，有点类似大夫给病人下诊断书。老到的财务分析不仅仅满足于找原因，而是要提解决方案，如同老中医能开出一剂良方。
　　财务分析该由谁来做？这还有疑问吗，当然应该是财务人员啊。如果只想到这一层，十有八九搞出来的财务分析报告是财务人员自说自话。财务分析应以财务数据做依托，分析背后的业务。没有业务人员参与，财务分析很容易流于就数字论数字。财务分析自然应由财务人员做，但需要财务人员与业务人员通力合作，财务分析才有可能切入业务深处，成为管理的工具。
　　做财务分析可分解为两个动作：一是数据分析，另一是业务分析。数据分析是指财务人员看到财务数据异常后有足够的敏感，能快速闪现异动可能的驱动及可能的后果。业务分析是指结合业务定位原因，需要与业务人员沟通找到问题的症结。第一个动作要想做标准，会计知识必须扎实。第二个动作要想不变形，财务人员则需把自己融入业务之中。
　　二财务分析如何升华到经营分析
　　财务分析要想起到作用，推动业务改进是关键。不能帮助改进，财务分析就是形象工程；仅仅改进财务工作，财务分析是自娱自乐。财务分析需要大胆走进业务、探究业务。找出数字背后的故事，把定位问题变成解决问题，把推脱责任变成分派任务。如此闭环往复作业，自可实现从财务分析到经营分析的蜕变。
　　财务分析第一篇写什么？建议写KPI完成情况。因为这样写最能抓住CEO的心理，既然是工作，当然要通过绩效考核。先写KPI等于直切工作的主旨，接着就该找出KPI的短板了，围绕不足逐项深入，挖到背后的业务原因并提出改进建议。这样的分析报告肯定会得到认可。如果改进建议能落实责任人，匡出时间节点，分析报告就更有价值了，相当于变成了实施纲领。
　　企业一般是实用主义至上，做任何事都要体现价值，财务分析也不例外。譬如，华为公司推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。要求财务分析一定要结合实际，服务业务部门。具体言之，财务分析要指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。
　　经营分析与财务分析是什么关系呢？第一，二者你中有我，我中有你，看似不同，却有相同。第二，经营分析是针对财务分析发现的问题结合业务所做的更深入的专项分析。第三，财务分析定位问题，经营分析解决问题，从这点看经营分析更重要，是财务分析的升华。第四，财务分析是CFO工程，经营分析是CEO工程。
　　在公司推动经营分析工作建议分三步走。第一步，推全面财务分析，从财务的角度揭示公司存在的问题、潜在的风险，以期引起总经理与业务领导的重视。第二步，推经营分析，结合业务实际，找出财务数据背后的业务原因，提出解决之道。第三步，推专项分析，找出短板，深挖吃透、重点突破，立项推动解决问题。
　　三财务分析报告常见的问题
　　1、立足点不清，把报告写成下对上的汇报
　　财务分析应该成为公司管理的工具。作为工具，财务分析应立足于财务数据，揭示公司存在的问题，分析问题产生的原因，并提出有针对性的解决方案。如果异位，把财务分析演变成下级对上级的汇报，分析报告将会变味，分析问题会变成寻找客观理由，解决问题会变成推诿责任。最终，管理工具会沦落为表功道具。
　　2、把握不住重点，没能重点揭示根本性的问题
　　每个企业经营中都会有最突出的问题，或者说是最根本的问题，如同企业的病灶。这一病灶又会引来诸多的不良反应或其他疾病，但这些反应与疾病都是次要的。成功的财务分析需要透过财务数据，找出企业最根本的问题。譬如，公司销售收入下降，有研发设计的原因，有成本价格的原因，有质量的原因，有广告宣传的原因，根本的原因可能是研发设计不够时尚。如果不能拿捏住它，所有的分析都将是肤浅的，甚至可能是方向性误导的。
　　3、揭示出的问题与对应专项分析不能呼应
　　分析一旦揭示出了公司最根本的问题，就需要对此问题进行专项的、深入的分析。譬如，公司资金链紧张，主要是因应收账款过度膨胀造成的。揭示这一问题后，专项分析就应定位在如何限制新增应收账款、如何清收前期应收账款、如何制定赊销政策与进行客户评级。这样娓娓道来，才能首尾呼应，让分析报告富有逻辑性。要是揭示出的问题与专项分析风马牛不相及，做出的财务分析必然会与业务实质两张皮。
　　4、就数字论数字，没有挖掘业务层面的原因
　　财务分析报告中，我们经常能看到此类话语，＂公司利率下降了20%，主要因为收入下降了10%，管理费用增加了20%，销售费用增加了15%＂。这样的数据罗列，实际不能称之为分析，因为我们看不出收入缘何而下降，费用因何而增高。建议这么写，＂因华南市场推广受阻，xx产品销量降低了30%，导致毛利减少xx万元＂，＂因写字楼租金上涨xx万元，导致管理费用增加了20%；华南市场广告投入增加xx万元，导致销售费用增加了15%＂。把数据背后的故事说出来，分析报告会更打动人。
　　5、定性描述多，定量分析少
　　＂因市场竞争加剧，公司收入出现大幅下降，利润也因之降低。＂这是典型的定性式描述。如果财务分析不能做到量化，只是宽泛地讲原因，分析结果的可信度要下降许多。大家都希望能做到分析量化，言之有据，应该承认，很多时候数据确实不易取得。有的是因为没有积累，有的是因为核算颗粒度太粗放，有的是因为核算维度未涉及，有的是因为组织架构调整。除了这些原因，还可能是因为我们对市场、对业务理解不透彻。量化分析不仅是财务核算精准的体现，也是财务人员深入理解业务的体现。
　　6、预测的准确性差
　　财务分析报告在结尾处往往要对全年的经营指标结果进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。谈及华为的财务预测工作时，任正非曾说，预测是管理的灵魂。财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。
　　7、任务令表述不清晰，改进措施空泛
　　对出现问题的原因分析清楚后，就需要提出解决思路了。如果能在分析报告中让解决问题的思想落地，这等于把财务分析推进到了经营分析的高度。既然是期望解决问题，责任就要落实到人，要有明确的解决措施，要有完成任务的时间节点。空洞的任务令诸如，＂措施：加强市场推广；责任人：销售部全体＂。可执行的任务令应做到措施就是行动方案，如＂在当地电视台投放xx分钟的广告，每月选择一个万人社区进行一次路演推广＂，责任人可以追责、可以负责，时间节点是考核的依据。
　　8、前后期任务令无闭环
　　财务分析应该是持续进行的，按月度或季度完成。这就要求前后月度或季度的分析报告应相互呼应，特别是上一期的任务令在本期要有验收，是否都完成了，为何有的没有完成，未完成的本期是否需要继续推动，这些都应该在报告中体现。如果报告中对此不做要求，责任落实可能就是一句空话。如果财务分析不能改进工作，不能成为管理的工具，分析报告将成为会计人自说自话，而丧失应有的价值。【作者：袁国辉 来源：财务职场】