构建以经营驱动的人才发展观

　　摘 要：管理聚焦从十年前绩效管理议题逐渐转移到组织发展、领导力、人才培养议题，充分见证企业与企业间的竞争全面由生产资料的竞争过度到人才竞争的企业经营实际中来。企业因业务类型不同而产生不同的人才发展理念，常见的人才发展体系的组织形式普遍孕育可持续发展的人才战略内涵。
　　关键词：企业经营；组织发展；人才梯队发展
　　近几年，组织发展岗位在人力资源方向的人才市场越发流行起来，就像人力资源三体系理论一样，这种舶来的岗位体系和职位体系，都昭示着国内企业经营越发成熟起来，就像＂仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱＂，经历了生死关口的企业，对可持续发展的理念都不再陌生，这种不陌生不仅是体现在礼节和荣辱类似的企业形象概念上，而是对利润和发展的持续性和衍生性的不懈追求。资本市场匮乏在计划经济时代的尴尬，随着市场竞争的充分开展，人民事实上的富余，资本市场的过度富足和满溢，企业与企业间的竞争终于全面由生产资料的竞争过度到人才竞争的企业经营实际中来。而管理聚焦从十年前绩效管理议题逐渐转移到组织发展领导力、人才培养议题的火爆的也不断印证了这一点。
　　企业因业务类型不同而产生不同的人才发展理念。根据业务类型分为以生产、基础服务为代表的劳动密型企业，以金融、咨询、智库为代表的高端智力企业，以全产业链经营为代表多元化经营企业。接下来从这几种类型企业使用的人才战略来尝试分析经营是如何驱动人才发展进而展现在组织发展的种种行为上的。
　　以生产、基础服务为代表的劳动密型企业人才门槛较低，突出体现人才的稳定、均一、持续输出，组织发展行为通常以三段式人员发展模式为主。＂一年培养，一年使用，一年带新人，第四年离职＂队伍的组织内发展周期性比较明显。因经营形式的固化，跑马圈地式的经营战略，促使组织对人员的诉求上，数量比质量拥有更大的偏好，精雕细琢的人才养成策略仅适用于具有高度组织黏性的本土人员。
　　以金融、咨询、智库为代表的高端智力企业，人才门槛较高，以核心人才为经营关键要素，该部分人员的特点是培养周期长、成本高，且成才具有相当的不定性，主要以行业间挖角为主要特征。辅助人员和管理人员的作用因＂专家通吃＂的行业因素被淡化，具有高流动性的特征。因此，组织黏性的提高通常以价值分享为主要形态，但该类型企业通常属于轻资产型，所以流动性通常与人才权威性成正比。
　　以全产业链经营为代表多元化经营企业，通常以集团化公司运作为主，因为业务形态的长链条，普遍具有相当的人才冗余性设置，往往依托自身品牌溢价对高素质人才的吸引力，构建人力资源造血循环机制，通过职级晋升、专业序列、全覆盖人才梯队计划，实现平均较长时间雇佣期的人才板凳厚度，在不显著增加人工成本的同时减少人才流动性。完善的人才梯队发展计划，庞大的人才发展机构和资源供给，校园招聘填补几乎所有初级岗位，极少外招。
　　上述三类企业，在人才战略的选择上集中体现当期经营战略的要求，并通过组织发展行为展现出较强的指向性特征。大体分为：
　　一、生存指向性。自身不具备核心人才培养能力或人才培养周期较长，且该部分人才具有较强的不可替代性或与核心经营相关性较显著，选择组织外部猎取的人才战略，实现外部人才盘点和紧密接触的组织发展战略。通常此类企业或行业对人才的依存度较高，以高新技术和高智力企业为典型。
　　二、可持续指向性。通过行业人才弥补当期人力资源的缺失，同时兼顾自身人才梯队的培养，适用于企业体量较大，可以容纳一定的人才冗余，且对人员具有较大吸引力和黏性的企业。典型的企业特点是体量大、业务转型或领域新拓展期。
　　三、自身循环指向性。某一梯次人员受行业高流动性特征影响，组织采用强化＂铁打营盘＂策略，即充分正视行业因素或该梯次人员特征所导致的高流动性，通过强化自身培养培训能力和管理流程性特点，来保证企业人力资源供应的策略。该策略通常以密集劳动型企业，跑马圈地式的分销类企业为典型。
　　事实上，大多数企业的人才战略混合于上述三种选择，针对企业中某一类人群的不同特点采用不同的人才战略是普遍性的选择，因此承担组织可持续性发展重要载体的人力资源战略越发将组织发展放在相对较重要的领域，或者将培训与组织发展相连接，或者选择依托人才盘点与人才梯队、领导力建设为主要工作输出，与培训进行订单式上下游管理链接起来。
　　常见的人才发展体系的组织形式，普遍孕育可持续发展的人才战略内涵。
　　专业序列建设。专业序列是指企业将工作职责相关联、资格准入要求相同或相近的岗位组合成的岗位队列。专业序列通常与管理序列并行运作的，将其作为拓宽员工职业发展渠道的重要手段，能够有效增强员工组织生存周期。通过加强专业序列建设，组织能够完善员工培养和发展路径，形成科学化、系统化的人才识别、使用、激励和发展机制，从而调动人才积极性，合理布局人才梯队，更好地支持和推动业务发展。
　　职级体系。岗位相对是有限的，而职级体系体现了岗位任职人对业务运作能力的表现程度，通常以解决问题的水平为主要着眼点。如：助理级，以辅助解决问题的初级工作人员；专员级，独立解决简单问题的工作人员；主管级，能独立解决复杂问题的工作人员；专家级，能够独立解决问题，并制定流程和办法，系统性解决问题的资深人员。高级专家，能够构建系统性解决策略，并能变革业务形态，从根本上颠覆问题产生根源的资深人员。
　　人才梯队构建。通过定义不同的梯队序列形成组织内部集中特征的人群集合，一方面，甄别组织内部不同层级的现状和后备情况，诊断组织可能的人才结构问题；另一方面，瞄准不同群体特点，便于采用符合实际的组织手段，通过培训、轮岗、辅导等多种形式，引导员工向组织需要方向发展。
　　总之，随着企业经营驱动重点的转变，无论何种选择，组织发展已成为人力资源可持续发展战略的重要环节。传统人力资源管理的发展的重心也逐渐从基于职能模块式的绩效管理全面过渡到基于组织需求并具有产品思维的人才发展这一领域上来。