国有企业基于理念的管理变革对策浅析
⇨⇦
摘 要：我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，国有企业改革也进入了建立并完善现代企业制度的阶段，面对瞬息变化的新时代，国有企业亟待运用先进管理理念寻求管理变革，以谋求在竞争中生存发展。本文通过对IPD概念、发展历程及核心理念的阐述，结合国有企业特性分析了实施IPD管理变革的动力和阻力因素，并给出了相应的对策思考，以期为国有企业基于IPD理念实施管理变革提供一些参考，提高国有企业内部的管理效率。
关键词：国有企业;IPD理念;管理变革;对策
改革开放以来，国有企业改革一直是中国经济体制改革的中心环节和重点难点，经历了宏观层面的战略布局调整，中观层面的管理体制变革以及微观层面的运营机制建设，这场复杂的制度变迁使得国有企业实现了从国家的行政附属物向独立市场经济主体的进化。当前，建立并完善现代企业制度解决了国有企业管理的原则问题，为国有企业（特别是竞争性国有企业）面对市场奠定了发展的基础。但是，在中国经济加速转型升级、信息技术引领新一轮技术革命浪潮的大环境下，国有企业内部管理机制尚无法适应复杂多变的市场需求，亟待学习借鉴国内外标杆企业的先进管理理念，并总结探索出适应自身管理变革的思路。
一、IPD的概念、发展历程简述及其核心理念分析
（一）IPD的概念、发展历程简述
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）是以市场及客户需求为导向，以企业发展战略为基础，借助基于平台的分层异步开发及重用模块等手段，通过跨部门团队及并行的结构化流程协同运作，为客户创造价值并实现商业投资成功目标的一种与时俱进的研发及产品管理体系。IPD有狭义和广义之分，狭义的IPD，即新产品开发，而广义的IPD，是从新产品扩展到所有产品，甚至延伸到以产品为核心的经营管理。
IPD的管理思想来源于美国PRTM公司于1986年提出的产品及周期优化法的概念，它是一种产品开发制作的流程参考模式，被推广运用于企业管理咨询实践。IBM公司于1992年结合产品及周期优化法的管理思想，率先将IPD付诸实践，成功转型为一个客户优先、技术与服务提供商等特点的IT行业领导者。IBM的成功带动了一大批高新技术企业推广和学习使用IPD模式，美国波音、日本丰田以及中国华为等国内外著名公司的成功实践，证明了IPD是一种高效的研发和产品管理方式。
（二）IPD核心理念分析
IPD聚焦于研发领域，但它作为价值理念，更是一种涉及企业经营管理的思想集成，具有普适性。从IPD概念来看，可以从4个方面分析其核心理念和运作模式，即为何做、做什么、谁来做、怎么做。
1.为何做，即为客户创造价值，实现投资成功或者商业成功，也可理解为企业获得市场成功和财务成功，员工获得能力提升和职业成功。
2.做什么，从交付的角度出发，即针对市场和客户的各方面需求在开发过程中完成设计和验证;从过程的角度出发，即从机会到商业变现的一系列的并行结构化流程;从研发的角度出发，即强调技术与产品分离，形成基于目标客户未来的共同需求的产品和技术平台，开展前瞻性的技术预研。
3.谁来做，即由价值趋同、优势互补的跨部门、跨系统的决策团队和执行团队协作。团队趋于虚拟化，既包括企业内各部门，又包括供应商、合作者和客户，配合企业文化、绩效管理和激励机制做支撑，可有效打破沟通与协调壁垒;人才培养走向体系化，形成不同种类、不同层次的人才梯队，支持业务发展和实现人力资本增值。
4.怎么做，即如何保障商业成功，首要核心是遵循一个基本原则，以市场为导向，将以客户需求为导向、竞争导向有机结合;其次是建立并完善异步开发和共用基础模块两个机制，通过严谨的计划、精确的接口设计和规范的平台，缩短产品周期，保证产品可靠性和一致性;最后依靠跨部门、跨系统的决策团队和执行团队以及成体系的人才梯队，通过并行的结构化流程的指导，使得团队和人才共同参与、横向协作。
二、国有企业实施IPD管理变革的动因分析
（一）我国经济转型以及经济全球化推动国有企业管理变革
一方面，我國经济转向高质量发展阶段，作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，国有企业对于推动我国经济高质量发展具有重要影响，同时，党中央明确提出深化国有企业改革，完善中国特色现代企业制度;另一方面，虽然经济全球化逆潮在某些地区形成一定趋势，但全球自由贸易是不可阻挡的大势，这要求国有企业在融入国际经济体系的同时要保持战略定力和增强实力。因此，国有企业实施管理变革和发展战略的调整，是一项具有战略性、时代性、现实性的紧迫任务。
（二）消费者和人才的需求变化倒逼国有企业管理变革
伴随着新旧动能转换，新时期突出了增加内需对经济发展的驱动作用，消费者需求呈现出诸多变化，如层次提高，从简单的生存需求到尊重需求以及自我实现需求;如变化加速，更加个性化、多样化;如主权意识提升，对产品的知情权和参与感更大;如价值诉求向一体化的体验价值转变等，这要求国有企业快速响应、贴近客户、整合资源、开放创新。同时知识复合型员工成为价值创造主体，拥有更多剩余价值索取权和话语权，并通过平台赋能、并行协同，使得个体力量聚集放大，人才需求变化要求国有企业必须权力下放、责任下沉、释放活力。
（三）新的技术革命为国有企业变革提供了技术基础平台
数字化、大连接、智能化在重构组织和人的连接关系，为国有企业带来新发展机遇的同时，也会改变其生产作业方式以及人与人之间的协同方式，需要新的管理模式与之适应。
（四）国有企业管理存在的共性弊端倒逼其不断改进完善
新时期的市场复杂多变，多数国有企业未能形成与之契合的战略闭环协同体系，发展思路轮回转换，市场盲目多元;多层级管理结构普遍纵向链条过长，导致内部决策权过度集中，即使权力下放和责任分解也难以有效控制，管理环节增多致使管理成本上升;传统的纵向管理思想逻辑，职能化特征明显，倾向于接力式工作，被动响应市场和竞争;固有的绩效考核注重对本职工作的监督，忽视了未来增量，员工的主动性和创造性受到抑制;各层级之间的信息不对称既影响协作共享，也会对可能发生的道德风险缺乏有效约束。
（五）标杆企业IPD变革的成功提供了样本案例
国内外知名私有企业IPD变革的成功实践案例，证明它能够帮助企业建立市场导向、高效协调、持续创新的管理机制，而一些国有高新技术企业如烽火科技通过引进IPD实现商业模式成功转型，为其他国有企业总结探索适应自身的管理变革模式提供了可借鉴的方案。
三、国有企业实施IPD管理变革的阻力分析
管理变革意味着战略更迭或模式转换，国有企业因自身特性，存在体制、惯性等阻力因素，在实施 IPD变革的过程中可能会遇到以下问题。
（一）国有企业管理者固有的思维方式抑制变革动力
领导者因任期内的短期业绩需求，更热衷于解决某个局部突出问题或引导企业突破困境等可以短期见效的工作，对＂前人栽树后人乘凉＂的创新项目相对谨慎，忽视了构建核心竞争力的目标，加之在实施过程中多采取硬性或软性的指令式风格而导致动力不足。
（二）不同层级员工的认知差异无法统一变革思想
IPD对于多数国有企业来说是全新的理念，如果企业文化趋于表象，未能与管理工作相互融合，就无法真正树立共同的企业愿景和战略目标，导致各层级员工对变革的接受程度不一，从而达不到＂利出一孔＂的效应。
（三）传统的薪酬考核体系稀释变革效果
国有企业的工资总额是被严格控制的，限制于薪酬总包，同时考核也缺少人性化激励因素，个人绩效增幅有限，加之部分国有企业的薪酬分配与职位等级挂钩，对高管薪酬也有所管控，使得作为变革核心要素的关键角色不能完全发挥主观能动性，甚至出现高端人才的流失，导致变革效果大打折扣。
四、国有企业基于IPD理念实施管理变革的对策思考
IPD变革通常表现为市场重组、流程重组以及产品重组，且在其实施的过程中既有动力也有阻力，基于以上分析，让我们有一个较好的理念基础来寻求有效的变革之＂道＂。
（一）调整管理层的商业逻辑
基于IPD理念的管理变革涉及方方面面，首先管理层要建立对IPD核心理念的认知，通過预判未来，寻求新的增值空间，梳理群体思维，将隐性的对商业模式的思考显性化，打造共同的愿景、使命，重塑管理体系文化，达成统一的思想和认识。
（二）升级战略并坚持战略目标
应用IPD理念，成立相应的管理团队，基于共同的战略目标，聚焦专业主航道，通过市场需求分析和产品组合分析等方法，充分考虑自身有限资源，与既有核心业务深度协同，构建新的产品平台战略和产品线战略，并在执行过程中根据相应指标做好对产品研发的调整。同时加强对全员的培训宣贯，树立全局一盘棋意识。
（三）加强流程机制建设应对不确定
IPD管理变革的目的就是驱动业务流程重整，基于市场导向和客户需求，将经过验证的经验、行为、方法固化成工作流程和行事标准，建立清晰的集成产品开发、线索到回款、问题到解决等流程，并以集成供应链管理、集成财经管理和人力资源管理体系为支撑，所有环节进行端到端的打通，通过跨部门的并行协同，减少无效劳动，提高对客户的反应速度。
（四）重构组织架构优化管控体系
构建以产品为中心、面向客户的组织模式，将其分为委员会、业务支持部门和产出部门（业务部门、产品线/项目组）三种形态，通过组织决策分散以更高效率推进协同和服务：高层实行委员会制，如产品与市场委员会、销售与服务委员会、战略绩效委员会等，成员选自相关部门最高负责人，拥有重大业务、例外情况的决策权;从产业部门抽选专业人才，建立公司级市场部、供应链管理部、预研管理部等，强化市场支持、商务管理、技术管理等职能，完善公司财务、运营管理、人力资源等体系建设，强化与业务强关联的成本核算、经营分析、项目管理、人力资源等职能;根据产出部门承担的财务指标和增量将管控模式分为战略管控和运营管控，如有共享的产业链、产品平台及技术平台的业务部门或需要进行新技术孵化的采用战略管控，对其战略进行管理考核，同属单一产业领域或业务处于培育期的采用运营管控，直接通过业务支持部门进行日常经营管理;项目组采用＂铁三角＂或虚拟团队运作模式，面对目标客户时，成立至少包括销售、产品、交付三组核心成员的项目小组，授予相应的决策权限以及调动相应资源的能力，共同负责从线索到回款全流程，共同承担KPI并独立核算。
（五）构建高效的产品管理体系
约定统一的框架和平台，对于已形成的相关成果采用结构化的描述，建立有效的开发、知识、体系积累，形成可复用的共用基础模块，并将产品开发和技术开发进行相应的分离，实现异步开发模式;通过优化内部的项目管理、质量管理、成本管理流程，打通产品战略、市场管理、产品研发和技术研发的工作界面，增强对产品开发全生命周期的管控。同时后方配合建设赋能支持与管理服务平台，强化战略预备队建设，聚焦能力短板，培育关键能力，促进资源快速集结。
（六）建立增量绩效体系挖掘潜力
设计增量绩效体系方案和考核激励办法，将与产出线业绩紧密关联的组织绩效和与个人岗位价值产出相匹配的个人绩效联动，实现组织薪酬包增长与业绩增长联动、员工收入与价值创造相符，引导业务支持部门和产业部门关注增量、压降费用，鼓励员工共享经营成果，打造增量文化。同时搭建任职资格体系，围绕岗位任职资格及业绩贡献，给予人才充分发展空间，挖掘公司发展动力潜力。
（七）搭建信息化支撑平台
围绕管理变革目标，利用信息化工具，有效集成IPD 理念，搭建服务业务聚焦增量的信息化支撑平台，发挥信息数据对产出线、资源线的全貌分析优势，展现产出线驱动业务增量的关键因素，为IPD 管理变革的实施提供落地支撑。
结束语：
随着社会经济的转型升级以及国内外市场环境的快速变化，国有企业管理变革需要不断推进，本文通过对IPD概念、发展历程及核心理念的阐述，结合国有企业特性分析了实施IPD管理变革的动力和阻力因素，并给出了相应的对策思考，以期为国有企业基于IPD理念实施管理变革提供一些参考。同时要注意的是，IPD理念虽具有普适性，但在具体应用中，变革的方方面面并不孤立，而是环环相扣，需要考虑企业自身特点进行总结复盘、调整再造，通过渐进式的增量改革，方能较好地处理变革、发展和稳定的关系。
参考文献：
[1]孙延岭，李建华，蓝彦.IPD在国有企业的实施介绍[J].科技管理研究，2013（14）：196-198.
[2]华梦晓.基于IPD模式的新产品开发管理体系改善——以H公司为例[D].天津： 天津大学管理与经济学部，2017.
[3]吴静.IPD在军工企业管理中的有效应用[J].管理学家，2019（6）：109-110.
[4]胡左浩.华为的变与不变——以客户价值创造为核心的持续变革[J].清华管理评论，2019（10）：22-30.