假如是完毕得分

　　那么分解目标过程中的关键点有哪些?绩效体系建立方面专家邱明俊老师认为在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的＂骨架支持＂部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的＂血肉＂，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。总结企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。常见的指标销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运营成本节约率）营销成本（费销比）人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）绩效考核方法的特征纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：A、25日以内完成，得15分。先奖不罚，让员工看到绩效管理带来的帮助试行过程中，最好多鼓励少处罚。试推行部门或人员应该作为内部宣传员，跟其他部门分享经验和心得。重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的＂重要事件＂，这里的＂重要事件＂是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。在订立目标及进行绩效考核管理体系考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。假如是100%完成，得10分。面对实施考核后，家族成员集体抵制如何办呢。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。当时我以为自己已经明白了顾问项目为何失败的核心原因，事实上，经过几年后，我才逐渐明白了师傅所说的＂最核心的问题是信息搜集，不能准确、实时、低成本!＂指的是什么，此乃后话。具体方式：序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。最高领导往往对企业文化影响极深，因而当公司领导亲自推动时，意味着文化价值观的导向。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。相对评价法相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。单一的考核方法会让绩效考核出现纰漏，它所造成的问题是，员工的工作职能或责任发生变化， 但绩效考核依然采用固有的方式进行，这个时候就无法对员工进行考核。绩效考核的计分方法常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。这三类任务里面，必须做的是职责范围内的任务，应该做的是属于员工能力范围内的任务，可能和本质岗位无关，但能力上可以完成。
　　余红光老师认为在一个企业的价值创造过程中，存在着＂20/80＂的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上＂二八原理＂同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。中小企业制定的绩效考核管理体系要与企业的发展战略相一致。组织的绩效管理很少考虑知识型员工个人的职业目标及职业发展的需要，更不用提对知识型员工职业发展提供指导和帮助了。这些指标就是员工考核的要素和依据。而工作分析法，主要是将第一类任务和一些可衡量的任务设定为绩效考核目标。比率法比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
　　流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。但是还有有些企业采用的是单一的考核方式，最为常见的就是第一种根据岗位分析来进行的考核，企业根据岗位、层级和职责进行绩效设计。