如何最大程度地发挥绩效考核制度的作用避开绩效考核

　　实施流程管理的企业如果不能建立与流程挂钩的绩效考核制度，流程管理的作用就难以持续，甚至有发生管理水平倒退的可能。为此，我曾经提出过这样的观点：责任随着岗位走，考核围绕流程走。如何将责任落实到岗位以及如何进行绩效考核我分别作过多次介绍，今天把二者结合起来，作一次全面介绍。供实施流程管理的企业借鉴参考、批评补正。
　　建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下：
　　一、明确岗位流程责任
　　我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了，为什么这里还要明确岗位流程责任呢?是不是重复工作呢?不是!这是关联工作，而不是重复工作。将责任划分到岗位，是流程管理的前提或基础;将各个岗位的流程责任搞清楚，是流程管理的继续或保证。前者属于流程设计，后者属于岗位工作规范。
　　岗位工作规范就是建立岗位工作标准。一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容：岗位的工作事项(工作职责)、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标准要求或指标值、考核标准。
　　实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时，一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中，一是方便对新员工入职进行有针对性的培训，二是方便岗位员工职责清楚，三就是方便考核。
　　我们知道企业的流程图数量繁多，而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少，少的只有一二个，将各岗位的流程责任集中归类，员工能够开门见山，流程图的指引作用也能立竿见影。如果流程图不与被执行者直接联系，再多再好的流程图就只能束之高阁，形同虚设。
　　二、细分流程团队责任
　　流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值，单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现，因此，每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。整个流程的增值目标实现了，参与者的工作就有价值，整个流程失败或无效，参与者都要承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么，在进行流程责任考核时，我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任，事先规定承担责任的大小，有功，与责任大小相等，有过，也与责任大小相当。
　　比如，如果某一流程的失误，做主管的承担50%-80%的责任，那么，参与者就可能承担50%/N-20%/N的责任。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。
　　三、设立流程考核权重
　　事实上即使实施流程管理的企业，也不能完全靠流程细分全部工作，不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核，这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。而且，同一企业内部，不同的岗位流程责任的权重也是不同的。对此，岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。如果该岗位的工作都与流程联系紧密，则其流程责任考核的权重就大，反之，权重就校但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%，最低倒是可以不设限，如单独作业的清洁工，就不必设立流程考核权重。
　　四、制订流程责任考核办法
　　按流程执行，就必须按流程考核。考核标准、考核方法要经过充分的讨论，让流程执行者参与讨论，是保证流程能够执行的最有效手段。考核标准要参照企业的历史数据、考虑执行者的技能水平，还要参考行业平均水准，同时也要考虑失误可能给企业带来的损失大小等诸多因素。如果其活动犯错误的频率高，则应该减少其扣分的分值，如果其活动造成的损失大，则应加大其扣分的分值。扣分分值大小在企业内部保持统一即可。考核标准的确立往往要花费较多的时间，一旦确立就不要随意更改，至少保持一年不变。
　　考核方法与考核标准紧密相连。多数企业采取月度考核与年度考核相结合的方式，这与工资奖金的发放时间吻合，较为可龋但考核是不能只在月底或年底进行的，而应该与工作结果完成时间同步，月底或年底只能是考核结果的统计时间。这里又要说到我的＂责任随着岗位走，考核围绕流程走＂的观点了。一个流程活动终了，结果是好是坏就有了，这个时候进行考核才是最佳时机，延后考核往往只能凭印象打分。流程责任考核完全可以借鉴生产工人的工序流转卡方式来设计。工序流转卡可以记录员工的工作业绩，流程责任跟踪卡与此类似，也可以说是异曲同工。流程责任承担者可以自己打分。
　　让流程执行者自己考核，其主管复核确认，也省掉了不少额外工作。只要标准统一，考核以事实为依据，任何人评价一个事实(工作结果)都给出一个得分，这才能保证客观、准确，这样的考核才能做到公开、透明。让员工成为绩效考核的主体，是我一直以来的观点，也曾专门著文阐述，故不重复。
　　五、计算流程考核得分
　　考核后统计得分，简单易行，勿需多言。但我这里还要补充强调流程主管的统计责任：哪些流程执行得好，哪些流程执行得差。这是流程主管(也许有的企业叫流程经理，或者叫CPO)的主要工作之一。考核是针对岗位员工的，但流程执行得好坏却关系到企业管理的好坏、关系到企业效益的高低。流程主管必须从企业流程整体执行情况的角度进行统计分析。从个体的角度进行分析则是各个直线主管的责任。
　　六、分析流程执行情况
　　流程主管必须对流程执行的整体情况进行分类，至少按好、中、差进行三级分类。特别是执行差的流程原因何在，必须与相关岗位人员进行深入分析，找出差的根源所在，从而制订改善措施。
　　流程执行差的原因通常可以从两个方面查找，一是流程本身有问题，脱离实际，难以执行;二是执行者的原因。执行者的原因也有二点，一是意识问题，不愿意或不敢按流程执行，如习惯于请示报告的员工，胆小怕事，不愿意承担责任;二是水平问题或者能力问题，不具备按流程执行的独立操作能力。当然，还可能存在更深层次的问题，比如说，企业文化中的消极因素，官僚干部的独断专行等等都会影响流程运行。
　　找到问题根源，才有改善可能。流程主管任重道远。
　　七、考核结果检讨与运用
　　毫无疑问，考核之后就要奖惩兑现。奖励流程执行好的员工，惩罚不按流程执行的员工，帮助意识差、水平差的员工，企业的管理水平才能提升、效益才能增加。
　　绩效考核的目的最终都是为了改善绩效。改善绩效从哪里入手呢?实施流程管理的企业提高绩效有两个途径：一是优化低效的流程，二是提高流程执行者的能力和水平。在这里，流程执行情况的分析就能帮上大忙了。
　　流程管理很重要的一项工作就是持续优化，持续优化的基础就是严格的考核。考核结果的运用让改善有的放矢：是流程本身的问题就改善流程，是流程执行者的问题就培训员工或者换人换岗。
　　八、颁发新的考核制度
　　按流程执行、按流程考核，就得建立与流程挂钩的绩效考核制度，把大家讨论认可的考核标准、考核方法上升到制度层面，企业负责人正式颁布新的绩效考核管理制度至关重要。全体员工不从思想上认同，不从制度上规范，仍然沿用传统的考核制度，不仅不能推动企业流程管理的开展，相反还有可能让流程管理的已有成果付之东流。新考核制度生效之日，原有考核制度必须废止。
　　有家企业实施了流程管理，而考核却仍然沿用传统的方法进行，将考核指标分解到部门，用部门业绩考核全体部门成员，让多干的人不多得，让少干的人跟着沾光……结果，不到半年时间，流程被扔到一边，按领导旨意做事盛行，拍马屁者吃香，正直者选择离开。这样的考核再怎么细致，也改变不了苦乐不均的局面，失败也就在所难免。考核强调责权利对等，脱离了员工各自的工作事项去考核，得到的只能是责任不清业绩不分的结果。这也是为什么众多企业绩效考核屡试屡败的原因所在。
　　实施流程管理的企业，必须建立与流程挂钩的绩效考核制度，并且做到位才能避免不重蹈企业失败的覆辙。
　　回顾很多企业实施绩效考核的结果，并没有对推进企业运作效率、有效激励员工等方面做出多少贡献。有些考核反而被员工看做是＂找茬＂，管理人员在执行过程中更是举步维艰，视之如噩梦。
　　由于考核结果不同程度地与利益挂钩，不合适的考核方案或不正确的执行方式都会受到来自各级管理者和员工的极力抵制，绩效管理人员也就被推到了风口浪尖上。
　　如何开展绩效考核才能真正发挥作用？
　　本专题选取一个比较有代表性的国企绩效考核的案例，邀请专家各抒己见，集中探讨绩效考核的问题。
　　[情景案例]
　　笔者最近为一家企业（以下简称A公司）做管理咨询项目的售后服务，服务的主要内容是根据A公司绩效考核制度的执行情况，对制度本身提出完善建议。
　　项目回顾
　　A公司是一家航运枢纽企业，属于典型的国企，由原省交通厅下属几个事业单位合并而成。其主要业务有两块：一是水利发电，是其主要利润来源；二是航道船闸管理，承担着社会责任。A公司员工80％以上在公司工作超过5年，近一半学历水平为大专，平均年龄为30?40岁。由于A公司长期处于政府的保护之下，内部员工的政策依赖感很强，市场竞争意识薄弱，反而比较看重内部的行政级别、正式身份。2005年A公司现任领导上任之后，感觉公司内部较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率，于是在2006年上半年聘请管理咨询公司开展人力资源咨询，加强考核改变这个状况。
　　咨询公司通过对公司的战略和组织结构进行梳理，制定出一套绩效考核制度，将岗位评价和绩效考核结果直接作为员工薪酬的依据。其基本设定如下：
　　制度包含两部分：绩效考核制度和绩效考核指标库，适用于A公司机关总部和下属的几个枢纽子公司。
　　管理咨询公司使用的工具为：岗位评价28因素法，绩效考核平衡计分卡和360度考核。
　　绩效考核周期：中层以下以季为单位，高层以半年为单位。
　　管理咨询项目结束后，绩效考核制度经A公司职代会审议通过，并在A公司实施了3个考核季。
　　服务效果检验
　　为了了解过去一年中A公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了A公司近30名中高层以上管理人员，并做了一次A公司实施绩效考核前后的全员对比问卷调查。对于绩效考核制度在A公司的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级管理人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。
　　服务过程中，笔者发现A公司员工对绩效考核制度的普遍态度是认可的，认为绩效考核的出发点是好的，起到提高员工工作积极性的作用，但是对绩效考核制度的一些关键环节提出不少问题，其中很多问题在企业中普遍存在。
　　1.＂凭什么评我不合格？＂和＂优秀还是少当为好＂
　　为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中员工＂优秀＂、＂良好＂、＂合格＂和＂不合格＂的强制分布比例。回访中，A公司的管理人员普遍认为强制分布制度应当取消。问及原因，有代表意义的回答是：面对员工提出的＂凭什么评我不合格＂的问题，管理人员没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是与员工之间的关系都不错，今后的工作也需要员工支持，强制分配成＂不合格＂（将直接影响员工的绩效奖金），今后的工作就不好开展了。更有甚者，管理人员甚至连＂优秀＂都无法评出，员工会说＂大家的工作都差不多，如果有人是‘优秀’，那么今后不好完成的工作，就都让‘优秀’去做好了＂.
　　2.＂大家的工作都差不多吗？＂
　　真的是大家的工作都差不多吗？这涉及绩效目标值的设定问题。问及业绩目标值的设定过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核通过后执行。这样得出的业绩目标值往往是＂起评分＂，而不是＂员工跳起来够得着的优秀分＂.于是在绩效考核期末，大家的业绩得分基本上都是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的态度能力得分变成了主要手段，难免员工会提出＂凭什么评我不合格＂的质疑。
　　小心绩效考核的负作用
　　未来真正拥有竞争优势的，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的企业。
　　某公司的人力资源总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违，产生了一些令人担忧的现象。
　　公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。按照流行的管理绩效考核观点，这种基于部门主管主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制：
　　没想到，政策实施后却出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率＂精确＂地控制在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%.
　　更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些＂不可能完成的任务＂，自己确定挑战目标，公司积极向上的氛围非常浓厚。实施目标绩效考核之后，很多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神，公司氛围的变化令人担忧。
　　硬币的另一面上述的尴尬情形在很多实施绩效考核的中国企业当中屡见不鲜，但尽管如此，还是有越来越多的企业执着地导入目标绩效考核。在目标绩效考核的拥趸们看来，员工是自利的，并且缺乏内在的努力动机。组织绩效提升的关键，就在于利用员工的自利性，设计相应的激励制度和惩罚措施，让员工认识到为组织目标而努力符合自身的利益，从而促使他们努力工作。
　　这种胡萝卜加大棒式的理念乍看起来简单实用，而且中国向来就不缺乏＂合理奖惩、论功行赏＂的意识，所以企业热衷于目标绩效考核也就不足为奇了。为了解决绩效考核的难题，企业使出浑身解数，但不幸的是，企业在这方面的努力往往事与愿违。
　　很多企业先是将希望寄托在强制分布上，但由于将有差别的奖金视为唯一的激励手段，强制分布则视为实现差别的技术，最终的结果是为强制分布而强制分布，完全背离了激励的原则和初衷。据说某咨询公司在推销强制分布的同时也＂身体力行＂，要求项目组也进行强制分布，最终项目经理硬着头皮把有待改进的名额给了刚进项目组的助理，搞的助理哭哭啼啼，被评为优秀的人也不干了，闹着要把自己的名额让出去。
　　很多人对活力曲线的内涵缺乏真正的理解，实践当中往往被＂强制分布是否科学＂的问题所困惑。事实上在韦尔奇执掌GE期间，强制分布与数一数二一样，是GE鲜明的价值观。韦尔奇以＂数一数二＂为原则，通过对＂软(人)硬(业务)件＂的有效管理，实现了业绩的大幅提升。在韦尔奇的眼里，人与业务一样，都可以通过投资得到增值。价值观没有好坏之分，也不能用是否科学合理来衡量。
　　量化管理如今也被普遍视为解决绩效考核难题的法宝。＂不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。＂由于越重要的东西越难衡量，片面追求量化最终落得想得到A却得到B的结果。媒体曾报道，某地公安局加强对110出勤的考核，以公里/天作为指标，结果导致110每天有事没事都在闹市中呼啸来去。
　　事实上，量化的根本并非针对员工个人的绩效考评，而是针对流程和组织层面的绩效管理。人们早就认识到纯粹的财务指标有着滞后性的特点，不能全面反映企业的绩效，需要辅之以非财务指标。与财务指标的数据易于收集不同，非财务指标的衡量颇有难度，除非将其量化，否则难以进行测评，这才有不能量化就不能管理的说法。
　　企业围绕着个人考核与奖励已经绞尽脑汁，然而并不是付出就有回报，很多执着于通过考核来获得绩效的人渐渐发现走进了死胡同：设置精巧的激励机制却导致员工不再关注业绩本身，而是与公司玩起了博弈;往往获得了短期的收益却损害了长期的发展，真是按下葫芦起了瓢。
　　这些问题并非只在中国企业中存在。索尼近年来行业领导地位的下降，其前董事天外伺郎前不久撰文指出，从1995年底引入的绩效评价体系，是索尼风光不在的罪魁祸首。他在《绩效主义毁了索尼》一文中指出，＂业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作＂的绩效主义，让索尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。人们倾向于确定比较容易实现的目标，开始与公司玩起了讨价还价的游戏。
　　在诸如＂将量化进行到底＂等似是而非的口号已深入人心、HR们满眼尽是KPI的当下，天外伺郎反对绩效考核的声音语重心长，虽然显得有些势单力薄，但有一点毋庸置疑，他让很多醉心于绩效考核的人看到了硬币的另一面。
　　超越自利性事实上，反对绩效考核的声音从来就没有停歇过。质量管理的先驱爱德华。戴明从一开始就彻底反对绩效考核。他曾经明确告诫，＂绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。＂他甚至不无幽默地告诫他的美国同胞，＂至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。＂
　　戴明反对绩效考核有很多原因，比如他认为＂员工是为金钱报酬才努力工作＂的观点简直就是侮辱人性。其合作者之一彼得。斯科尔特斯(Peter Scholtes)不无嘲讽地说，那些鼓吹＂胡萝卜加大棒＂观点的人，他们是在驴子身上做的实验，却想把结论运用到人的身上。
　　戴明认为，目标管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，内在激励是员工努力工作的重要驱动因素，过分强调诸如金钱等外在激励，会让内在激励逐渐弱化，进而变得越来越依赖外在激励。
　　天外伺郎对索尼的描述与戴明的预言暗合：＂因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即‘挑战精神’消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。＂
　　在反对的同时，戴明也给出了替代方案：由于影响绩效的因素大多来自系统本身，组织应该通过改善系统而不是奖惩员工来提高组织绩效;由于绩效考核容易带来恐惧和不信任，损害士气，组织应该建立高度信任的工作环境，并通过真正的领导来激励他们，让员工具有责任感和奉献精神。
　　戴明与赞同绩效考核的人最大的不同在于，他认为组织成员具有内在的努力动机，反对过度利用员工的自利性。在这一点上，另一位管理学家巴纳德也曾指出，经理人员的主要工作并不是致力于规约下属们的自利行为，而是激发他们超越自利性追求。他认为经理人员的其他能力＂将不会被发挥出来，甚至将不会产生这些能力——假如缺乏一种责任感和献身精神以激励成员们对合作的基本信念的话……然而，组织的生命力与该组织所治理的道德程度成正比。这也就是说，远见卓识，长远目标，高尚理想，是合作得以维持的基础。＂
　　组织在本质上是一个协作体，组织成员间的协作常常需要他们超越自利性的追求，将来真正拥有竞争优势的企业，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的组织。
　　走出考核的死胡同实践当中，通过明确的使命和愿景来激发组织成员的责任感和内在动机，基于明确的价值观来甄选人才并规约员工的日常行为，通过企业文化的建设来强化员工在团队合作方面的信念和预期，已经成为提高组织成员生产率的重要途径。
　　这些实践已经有了一个新的称谓，即高投入型的工作体系，在其中绩效评估的一大转变是更侧重行为和努力程度而非结果。在以员工在公司迅速扩张中＂ 仍超乎寻常地保持‘亢奋’和‘战斗欲’＂著称的阿里巴巴，就通过绩效考评把所有员工高度统一于公司的价值观下。阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，被喜爱武侠的马云称为＂六脉神剑＂。每年年底的考评当中，价值观考评占五成以上的权重。
　　高投入型人力资源实践的特征，就是认识到基于目标的绩效考核所带来的不可避免的＂离心离德＂的困境，不再继续从目标制定、考核与激励方面与员工 ＂斗智斗勇＂，而是通过企业在使命与价值观的明确、通过企业在员工发展等方面的高投入，以赢得员工与公司＂同心同德＂的理想结果。
　　索尼的案例、戴明的观点、高投入型人力资源实践或许会让我们心生更多的迷惘，但它们至少让我们看到了绩效考核这枚硬币的另一面。能够走出目标考核的死胡同，多一些对人、对组织的更深入的思考，这已经足够了。必须承认，成功的管理没有定式，需要我们在日常工作当中不断思考，努力摸索。或许，这也正是管理实践的魅力所在。