以胜任力素质模型为销售经理导航

　　J公司是全国最大的盐业生产上市企业。长期以来，J公司对有一定工作资历、符合基本任职条件的销售人员，在综合考虑德、能、勤、绩、廉等因素基础上实施公开竞聘或考察任命。
　　随着行业体制变革，J公司主动调整市场营销战略，尝试引入岗位胜任力素质模型，侧重销售经理隐形素质的培养，以此建成支撑股份公司销售经理学习发展的培养课程体系，为其在职业发展中的各个关键节点提供及时的学习指引和培训。
　　胜任素质是战略执行的关键
　　胜任力素质模型的构建，是对企业内部最佳实践经验的探索和捕捉，它与绩效高度相关，可以作为企业外部招聘或内部选拔的标准，也可以作为开发管理人员能力素质的培训依据。考虑到实际操作的可行性和难易程度，J公司决定先选择一个关键岗位建立岗位胜任力模型，并在成熟后全面推行。
　　选取关键岗位
　　考虑到实际操作的可行性和难易性，J公司决定先选择关键岗位建立岗位胜任力模型，等其成熟后再在公司內全面推行。
　　选择关键岗位主要考虑以下几个标准：第一，要确认是否是公司的主要业务以及未来的发展方向；第二，考虑提升的需求；第三，要考虑岗位人数。结合以上标准，综合企业改革的战略需要和组织发展需要，结合员工个人所面临的职场压力与挑战等，最终决定在销售经理岗位先行导入现代人力资源管理理念，建立全新的培养模式。
　　建模前的组织工作
　　要保障建模工作有效开展，必须做好前期准备工作。首先，建立建模工作小组，制订工作推进计划，明确每一阶段工作的时间节点、主要工作内容、责任人。其次，进行宣传动员，使全体员工了解这项工作的重要意义，并为下一步开展访谈及建模的相关工作打好基础。第三，提炼绩效标准，收集相关信息作为模型建立的基础，包括公司战略目标、公司成立背景及发展历史、行业发展趋势、组织机构图、业务流程、部门职责、员工岗位说明书以及人力资源基本概况等相关资料。
　　开展岗位分析
　　在构建销售经理胜任力模型前，首先要对销售经理这一岗位进行科学分析。销售分公司根据销售区域不同划分若干部门，根据公司战略目标及销售分公司的经营任务，对各部门销售经理岗位进行科学分析。其次，确定销售经理的岗位工作职责，初步提炼出通用能力。再次，确定销售经理的岗位绩效标准。根据前期调研、资料收集、战略目标分析，将企业战略目标分解到销售公司，并进一步分解成为销售经理可操作的工作目标。三步构建胜任力模型
　　胜任素质研究与应用的开创者戴维·麦克里兰认为，胜任素质分析法的重点在于：第一，使用学习标杆样本，从中找出成功者的关键因素。第二，找出与成功有因果关系而且可测量的思考与行为。
　　运用行为事件访谈，提取胜任力指标
　　运用行为事件访谈的STAR工具，事先列好提纲，并围绕情境、任务、行为、结果四个方面设计访谈表格，对所有的销售经理进行详尽的访谈，每次访谈时间约2小时。要求每个销售经理列举自己3-4个成功事件及不成功事件，如针对销售经理巩固和开拓市场的某一事件，要求销售经理描述出当时的行业背景，面临的挑战，对于开拓市场是如何思考并行动的，等等。其他行为也按同样的访谈模式进行，并形成详细的访谈记录。
　　采用人机对话方式进行能力素质测评及管理知识测评
　　建模小组运用人机对话的方式对所有的访谈对象进行能力素质测评及管理知识的测评。
　　建立岗位胜任特征初始模型
　　通过一系列的高层访谈，再次清晰定位公司的战略方向、经营目标、业务流程，以及高层领导销售分公司的战略职责定位，同时组织建模小组进行专题讨论，分析访谈报告和所有的相关资料，采用主题分析的方法提炼销售经理岗位胜任力指标，并运用调查问卷对提炼的胜任力指标进行验证和补充。经过提炼，发现有21个胜任力指标出现频率最高，与岗位职责要求相似，可以作为建立岗位胜任力模型的初步指标。随后又根据对优秀销售经理的访谈，同时参考相关机构的研究成果，调整了两个指标，得出股份公司销售经理的胜任特征初始模型。
　　划分能力等级标准
　　经过多轮讨论，J公司将销售经理职业生涯分为三个阶段，即初入期、胜任期、提升期。其中在初入期阶段，要求以上能力等级达到二级；在胜任期阶段，要求以上能力达到三级；在提升期，要求相关能力达到四级。最终确定了J公司销售经理岗位在不同时间段的岗位胜任力模型。
　　验证岗位胜任力模型
　　进一步运用公司的优秀销售经理及绩效相对较差、一般绩效的销售经理的各项指标对应胜任力模型进行验证，基本符合上述模型，证明这一模型较为符合企业实际。基于胜任力模型的学习地图
　　学习地图是以胜任力模型为基础，以能力发展路径和职业规划为主轴，专为员工设计的学习规划蓝图，也是员工实现其职业生涯发展的学习路径图。包括一系列学习活动，整合了岗位能力模型、职业发展路径、企业中的学习资源，为员工在企业中的学习发展提供了导航系统。
　　通过学习地图，员工可以找到适合自己的学习发展路径，使岗位胜任能力的开发与提升实现目标化、系统化、时效化；使普通销售人员对于销售经理的胜任力有清晰的认知，明白该能力的培养顺序、训练强度、训练频率。
　　以初入期销售经理的自我管理能力提升为例，基于胜任力模型，可以较容易地选择销售经理在不同时期的课程，以及课程来源、培养方式、培养时长。
　　初入期阶段
　　培训对象：任职时间在三个月以内，或任职时间超过三个月，但从未参加过此阶段培训的销售经理。
　　此阶段的销售经理不仅要正确认知自身角色，而且需要通过持续地培训和实践，不断提升管理技能和专业技能。他们可以根据自身的能力情况，有选择地参加学习。
　　发展胜任阶段
　　培训对象：任职三个月至一年的销售经理。
　　此阶段的销售经理处于成长期，需要通过系统的培训提高管理技能，尤其是团队指导技能，为进一步发展和提升打下基础。
　　持续提升阶段
　　培训对象：工作时间在一年以上，且工作绩效完全符合公司绩效标准的销售经理。一般来说，此阶段的销售经理已初步具备向更高职级晋升的能力基础，可以通过培训进一步增强职业竞争力。
　　通过胜任力模型，J公司明确了销售经理在不同发展阶段的培训课程、课程来源、责任单位、测试方式、学习测评时长等，明确了岗位培养目标，使学习培养更加系统化，大大缩短了人才培养周期，可有效节约培养成本。