关于绩效考核指标设计的导向及步骤
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＂如果你不考核，就无法提高＂。同理，绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。战略导向绩效指标的条件
绩效指标应分出评价层次，抓住关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator，KPI)
每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的非重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重要与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向。绩效考核必须要从员工的的绩效特征中定性出关键成功因素(CriticalSuccessFactors，CSF)，然后再去发现那些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。考核要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。
绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展，企业的运营的跨职能日益深化，单个节点(或部门)的成功必须依赖于其他节点(或部门)的成功。
考核中应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。静态经营结果是已经取得的成果，绩效考核不能成为讲过去的故事，市场环境与客户需求的飞速变化与企业竞争的日趋激烈，企业的战略发展要求企业具有非常高的响应速度，绩效考核就应重视对业务流程的动态与实时评价，保证企业的灵活反应。
要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。
顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。在企业的价值链中，各节点(部门)是相互依存的，具有内在的统一性与利益相关性。为了保证价值链的顺畅贯通，绩效考核就必须要抓住各个部门以及节点之间的关系，保证它们能有效协作。
定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
量化衡量是一种最好衡量、更加客观的考核方式，但不是所有的考核指标都能得到有效的量化，因此绩效考核还是需要一个定性衡量和细化。同时，绩效考核依据不仅来自内部评价，还应该从外部引入评价要素，诸如包括客户、供应商、利益相关者、社会公众等，有的时候，外部评价比内部评价更重要。
对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
合理的权重才能防止因为提高一些方面绩效而损害另一些方面绩效。
重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划，如果只重视对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是有害的。因此，绩效考核必然要考核企业的长期利益要求与发展潜力，保证被考核者对企业战略的关心。战略导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行评估与调控，以跟踪企业的战略发展、保证战略的发展。考核指标设计的运作
战略导向的绩效考核指标设计能够有效地将公司战略转化为公司的内部运作过程，具体设计可以参见图1的KPI开发模式。
1、使命和战略。
一个公司必须首先要回答＂作为一个公司，我们应该完成什么：我们的使命是什么?＂然后，再去回答＂作为一个公司，我们如何去达成使命?＂
2、战略目标、CSF和KPI。
战略通常是抽象的，战略目标就是要将执行战略的措施具体化。战略目标的落实与否可以通过战略CSF、KPI来考核。通常，这些就是公司的平衡记分卡。
3、部门目标、CSF和KPI。
业务单位或部门将公司的战略目标转化为自己的具体目标，从而帮助公司完成使命和战略。很显然，部门之间的目标是相互联系的。部门目标的完成情况由部门CSF与KPI来考核，这些考核指标由部门经理承担。
4、运营CSF和KPI。
部门目标必须最终成为日常的关键业务活动，并通过运营CSF与KPI考核落实到每一位员工上去。
由于KPI是必须能有效量化的指标，正如人类认识知识的规律一般是先定性然后再定量的过程一样，KPI开发可以通过先确立具体的目标，然后发现如何监测这些目标完成情况的因素--定性的CSF，最后通过思考如何监测CSF以及如何看出CSF的结果推导出定量的KPI体系。
此外，CSF划分为结果CSF与努力CSF的意义在于，绩效考核不仅要考核结果(产出)，也考核流程(过程);不仅考核收益增长，也考核潜力增长，从而保证绩效考核的战略导向。
团队绩效指标设计一般可以通过以下六大步骤来进行。
一、提出初步方案
公司团队绩效管理专家或管理咨询专家根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI，其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循SMART原则。
在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托(80/20)原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
二、基于团队的沟通
由专家组成员分别与各个团队负责人(或者团队全体成员)就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通——有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。
三、基于流程的沟通
召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
四、树立团队标杆
由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。
五、协商一致
参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI.标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
六、高层审核
由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI.在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。
＂如果你不考核，就无法提高＂同理，绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标设计来实现。
战略导向绩效指标的条件
绩效指标应分出评价层次，抓住关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）
每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的非重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重要与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向。绩效考核必须要从员工的的绩效特征中定性出关键成功因素（Critical Success Factors，CSF），然后再去发现那些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。考核要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。
绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展，企业的运营的跨职能日益深化，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其他节点（或部门）的成功。
考核中应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。静态经营结果是已经取得的成果，绩效考核不能成为讲过去的故事，市场环境与客户需求的飞速变化与企业竞争的日趋激烈，企业的战略发展要求企业具有非常高的响应速度，绩效考核就应重视对业务流程的动态与实时评价，保证企业的灵活反应。
要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。
顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。在企业的价值链中，各节点（部门）是相互依存的，具有内在的统一性与利益相关性。为了保证价值链的顺畅贯通，绩效考核就必须要抓住各个部门以及节点之间的关系，保证它们能有效协作。
定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
量化衡量是一种最好衡量、更加客观的考核方式，但不是所有的考核指标都能得到有效的量化，因此绩效考核还是需要一个定性衡量和细化。同时，绩效考核依据不仅来自内部评价，还应该从外部引入评价要素，诸如包括客户、供应商、利益相关者、社会公众等，有的时候，外部评价比内部评价更重要。对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。合理的权重才能防止因为提高一些方面绩效而损害另一些方面绩效。
重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划，如果只重视对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是有害的。因此，绩效考核必然要考核企业的长期利益要求与发展潜力，保证被考核者对企业战略的关心。战略导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行评估与调控，以跟踪企业的战略发展、保证战略的发展。考核指标设计的运作
战略导向的绩效考核指标设计能够有效地将公司战略转化为公司的内部运作过程。
1使命和战略。一个公司必须首先要回答＂作为一个公司，我们应该完成什么：我们的使命是什么？＂然后，再去回答＂作为一个公司，我们如何去达成使命？＂
2战略目标、CSF和KPI战略通常是抽象的，战略目标就是要将执行战略的措施具体化。战略目标的落实与否可以通过战略CSF、KPI来考核。通常，这些就是公司的平衡记分卡。
3部门目标、CSF和KPI业务单位或部门将公司的战略目标转化为自己的具体目标，从而帮助公司完成使命和战略。很显然，部门之间的目标是相互联系的。部门目标的完成情况由部门CSF与KPI来考核，这些考核指标由部门经理承担。
4运营CSF和KPI部门目标必须最终成为日常的关键业务活动，并通过运营CSF与KPI考核落实到每一位员工上去。
由于KPI是必须能有效量化的指标，正如人类认识知识的规律一般是先定性然后再定量的过程一样，KPI开发可以通过先确立具体的目标，然后发现如何监测这些目标完成情况的因素——定性的CSF，最后通过思考如何监测CSF以及如何看出CSF的结果推导出定量的KPI体系。
此外，CSF划分为结果CSF与努力CSF的意义在于，绩效考核不仅要考核结果（产出），也考核流程（过程）；不仅考核收益增长，也考核潜力增长，从而保证绩效考核的战略导向。