哈佛商评是时候培养员工独立思考能力了

　　Managershare:放手、授权，这样做的基础是承认员工对工作的＂基本善意＂，而不是相反。
　　我们和管理者聊天，在谈到员工缺乏哪些能力时，得到的普遍回答是：＂我们希望员工能独立思考，而不仅仅是听从命令。＂发出这样的抱怨后，管理者纷纷发表言论，诉说当今的世界变化得太快，使他们无法预测客户的需求，或者诉说竞争对手是如何步步紧逼，竞争激烈。管理者得出结论，企业要想兴旺发达，甚至是维持生存，唯一的出路是挖掘能与客户共同创造价值、并不断提高业务能力的员工。
　　出现这个问题，一点也不令人惊讶。在过去100年的绝大多数时日里，管理者采用的主要运营模式是确定一个最佳流程，或者说至少是非常好的流程，然后让员工按部就班地遵照这一流程。为应对这一需求，企业会推出大量的培训项目，以培养员工的批判性思维能力和流程改进能力。
　　这些举措一直朝着正确的方向前进，但是，光有这些举措是不够的。如果企业希望员工不仅仅带着手来工作，还要带着脑子来工作，那么，需要对工作进行重新设计，以使员工——
　　（1）有权力决定如何执行工作任务，
　　（2）获得个体身份认同，
　　（3）自行安排时间。
　　给予过程处理权。
　　第一步就是让管理者向员工下放自行处理决定权。我们一而再再而三地听到管理者抱怨其员工不会独立思考。然而，这些管理者也会因员工不服从指示而施予惩罚。为避免犯下这一错误，管理者需要将过程和结果分而视之。这就意味着，管理者需要说明出色的工作是什么样子，此类工作不会破坏流程的所有要素。丰田（一家日本的汽车公司）就因实现了这种平衡而备受瞩目。管理者应当规定具体的工作结果，然后期待员工在工作过程中不断改进、不断完善。这一举措也被十分有效地用于软件和医疗领域。
　　在整个工作过程中对员工施以援手，同时继续让员工对工作结果负责，这对取得良好业绩而言是十分有利的。此举确保了当问题发生时，能让最接近问题、最了解情况的人（这些人也很可能是问题的制造者）进行处理。需要注意的是，管理者仍需指定具体工作流程（上述提到的汽车、软件和医疗领域就是如此），但是，员工可以自由地尝试进行些改变。
　　在对工作过程进行控制的前提下，员工能够继续发展、不断学习。PwC对Millennials的工作场所进行的最新调查显示，公司从员工那里获益最多的不是赚取了更多的钞票（这仅排在第三位），而是开展培训和给予发展空间。因此，向奋战在一线的员工下放处理决定权，将有助于提高员工的参与度和提升工作业绩。
　　个体身份认同。
　　为充分发挥员工的聪明才智，企业需帮助员工在工作中获得身份认同，尤其是，企业应当让员工在工作中展现出最真实、最完美的自我。为探究这一想法，我们和Wipro（一家业务流程外包公司）进行了一项现场实验。和许多公司一样，Wipro的新员工培训均按照传统习俗围绕着公司的条例、法规和历史展开。新员工培训对员工而言可能是一段压力重重的日子，这个组织化的方法似乎非常有意义：员工只需学习如何让自己的行为方式符合既定标准。然而，这一过程的缺点就是，其通常使员工在工作中丧失了个体认同感，逐渐与工作脱离。
　　我们对新员工培训过程进行了小小的调整，以期探明如果将重心从企业转移到个人会发生怎样的变化。在新员工培训流程第一天的一个小时中，我们要求Wipro的新员工思考并写下＂当他们发挥最大才能的时候，他们认为自己是谁＂，之后，按照这个方式排队向他人做自我介绍。在第一天结束时，我们向新员工发放印有他们姓名的卫衣和徽章，以此强调他们的个人主体意识。我们采用另一个小组和他们进行比较，我们不仅创建了一个对照小组（该组成员接受公司的常规新员工培训流程），还创建了一个组织小组（该组成员在公司集中培训一小时，并收到印有公司名称的卫衣和徽章）。
　　之后，我们在随后的七个月对这些员工进行跟踪调查。我们发现，与对照小组和组织小组的成员相比，获得个体身份认同的员工不会离开公司的可能性要高出了20%，他们也在客户服务中获得了较高的分数。显而易见，在培训的第一天稍微强调一下个体身份，就可以取得这么好的效果。虽然这些员工在提供客户服务时仍需遵守企业的既有规定和流程；但是，他们已准备好在工作中充分发挥自己的才干。
　　这对经营决策造成了巨大影响。在一项尚未公开发表的研究中，沃顿商学院的Adam Grant教授发现，工作重塑（即对员工的实际工作进行重塑）可以提升业绩、增强幸福感。给予员工个体身份认同感，哪怕只是在公司设定的范围内，也能更好地提升员工的参与度。
　　自行安排时间。
　　我们进行的上述调查表明，Millennials从员工那里获益最多的是给予员工发展空间，而赚取利润仅排在第三位。那排在第二位的是什么呢？时间！越来越多的员工在探寻一种合适的方式，以支配自己的时间。众多最具创新性的新型公司纷纷围绕这一前提建立其完整的运营模式。
　　以Uber和Airbnb为例，它们采用弹性工作制，以便于员工提供服务。类似的，设置了客户服务中心的公司也凭借这一优势来吸引员工。例如，LiveOps是一个虚拟客户服务中心，其员工作为独立承包商为客户提供服务。美国运通和捷蓝航空等公司也充分利用这一灵活的劳动力资源。
　　即使员工需要到现场处理业务，但仍可采用诸多方式以便给予员工更多的弹性工作时间。与过程处理权（包括问责制）相结合，弹性工作制有利于员工探索如何在平衡公司和个人生活的范围内更好地完成需开展的工作。弹性工作制不仅提高了员工的参与度，还使员工愿意为兑现自己就改进工作做出的承诺而在工作上花费更多的时间。显而易见，在某些行业采用弹性工作制是件轻而易举的事情，但某些行业则不然。例如，零售商店需要员工时时刻刻为顾客提供服务，因而采用弹性工作制并不方便可行。但是，即使在这种情况下，公司也可以通过允许员工同别人换班，以此使员工的工作时间变得较为灵活。
　　在未来，业务必定会朝着需要具有较强的适应力和动态性这一方向发展。员工需要具有独立思考、快速反应的能力，而非仅仅听从命令。尽管进行相关培训十分重要，但是，给予员工过程处理权、个体身份认同感和自行安排时间，对于企业的成功而言也是同样必要、同样重要的。
　　弗朗西斯卡·基诺是哈佛商学院的教授和行为研究小组的委任教授，著有《离题：为什么我们的决策会偏离正轨，以及我们如何遵照计划执行》（哈佛商业评论出版社2013年）一书。她是哈佛商学院关于应用行为经济学组织问题的高管培训项目的联合主席。
　　布拉德利·斯塔茨是美国北卡莱罗纳大学凯南·弗拉格勒商学院的副教授。
　　译者：tournesols