定义人才短平快

　　眼下，很多公司都在计划建立一体化的人才管理体系，着手绩效管理变革、搭建继任计划、建立学习体系等等不一而足，这一系列人才管理一体化实践的起点只有一个，即建立能力模型——定义人才。于是，如何让这个＂起点＂敏捷起来就决定了整个体系＂快＂的属性。鉴于此，本文将着重探讨如何敏捷地定义人才标准的方法，以期让企业的人才管理实现＂短平快＂。为什么建模需要敏捷
　　如今，敏捷已经成为人才管理的常态，而当人才管理越来越强调速度，强调轻盈设计、快速启动，并在执行中快速迭代、持续优化的时候，敏捷建模也成为大势所趋，而传统建模过程中极度依赖大量调研分析、大样本量的BEI访谈（行为事件访谈）编码的建模方法，其局限性越来越明显。
　　首先，建模周期太冗长，抛开成本不谈，当模型交付时，岗位定义可能已经发生了变化。
　　其次，这种方法依赖大量的现任岗位的绩优人群，可是我们看到很多组织转型变革中，现有的人才普遍不达标，基于这些人群构建的能力模型本身已经落后。
　　第三，传统建模要想更新，其难度不亚于重新建模。
　　最后，传统建模往往过分强调个性化语言，因为前期大量的BEI访谈要在能力描述中使用，然而个性化是一把双刃剑——个性化程度越高，模型与评估体系、发展体系接轨的难度就越大，这也是很多传统建模无法落地应用的根源之一。建模如何敏捷
　　在今天，敏捷的建模方式追求的不只是快，而是在满足战略、速度、应变和协同等几个基本原则的基础上取得平衡。
　　具体表现为能够支撑企业战略实现对于人才标准的需求和变化，建立和优化模型的过程成本最优，能够快速完成建模并且模型可以相对容易地应需而变，最后也是非常重要的，是通过建模能够把定义人才和后续的评估人才、发展人才等流程有机整合。
　　心理学和管理学界已经对胜任行为做了四十多年的研究，最终发现管理梯队上的领导力行为以及关键岗位的能力要求，85% 以上都是跨组织的，组织无须从零开始创造一套完全个性化的能力词典，只要基于稳健的通用能力词典，挑选个性化的能力，即可敏捷创建适合企业需求的能力模型。
　　路径选择
　　建模有两条技术路线，一种是传统的模式。将能力分层，通常分为3-5层，有时最低层是负向描述。我们称这种模式为Bars；另一种模式是Key Behaviors，这种模式不区分能力等级，而是用一组典型行为来定义能力。
　　实际使用过程中，Key Behaviors相对简洁一些，而选择Bars 模式建模的组织越来越少，Key Behaviors 的模式越来越多。两者可以从几个方面比较，（如图1）。
　　实际上，这两种模式来源于两种不同的能力假设，Bars 取向认为随着职位上升、工作复杂度加大，能力要求是线性加码的——需要的能力是类似的，只是深度、广度不同。而Key Behaviors 的假设在于，能力会减负和替换，随着职位和工作难度的上升，有些能力不再需要了，有些新的能力需要加入。笔者认为，Key Behaviors模式理论假设更合理，在能力诊断上更精细化，在能力发展上更可落地，更容易展开数据层面的模型证实和迭代优化。
　　基于能力模型的评估工具必须同时展开设计
　　建立能力模型不是目的，在人才管理体系中如何应用才是关键。一个一以贯之的人才标准可以确保在雇用、培訓、评估、发展、晋升以及给付薪酬等诸多场景下使用同一套语言。当人才标准着眼未来，就能够有效优化企业未来的人才结构，应对激烈竞争和复杂多变的商业环境，这些价值都来源于能力模型在评估和发展体系中的落地应用。
　　确保能力模型在评估和发展中落地的关键是能力词条必须足够行为化，以＂高质量决策＂为例，它是一组有逻辑的行为，这样的能力描述，既可以直接落地到行为化评估（360 度评估反馈），也很方便用作能力诊断和改善指引，在潜质测评工具对接（高质量决策与个性层面的洞察、理性、决断有关，与认知能力中的策略性和概念化有关）和面试问题开发方面，也足够清晰聚焦（如图2）。
　　业务经理是第一责任人
　　如何确保业务转化为能力语言？在过去的几年，我们通过卡片建模，与业务经理共同研讨商业战略、由此带来的岗位挑战以及为应对挑战需要具备的关键能力。他们不再是在建模之初＂被访谈＂，交付之时＂被告知＂，而是作为每一条能力的决策者参与进来，并且是以一种轻松、有趣、敏捷的方式进行。
　　实际上，邀请业务经理在建模中发声，除了确保模型更精准地符合业务需要，还有一个收获在于当他们参与到这样的模型共建过程当中，他们对模型的理解以及后续应用的支持会更好。
　　为梯队建立模型
　　一个单独的能力模型或许能解决一时之需，但最终组织需要为不同晋升通道、不同管理层级建立一整套人才标准，当下选择的建模方法必须支持不同层级上的延伸。
　　正如图3所示，每一项能力，都应该被分解为个人贡献者、一线主管、部门经理、职能总监/事业部总经理、集团高管五个组织层级，分别对应的管理挑战是管理自我、管理他人、管理管理者、管理事业部/职能、管理组织。同时，通过能力的新生、退出、延伸、递进四种关系来界定角色转变中能力的跨越，这样设计的优势在于能够很容易解决如下问题：哪些能力是每个层级的人才都需要的？哪些能力是某个层级特定需要的？哪些能力是在角色转变时必须发展出来的？在晋升选拔时优先考察哪些能力？在高潜储备中优先培养哪些能力？