别人不会告诉你的团队顶层设计那些坑

　　本期的求助背景（吉米）：
　　1、目前有1个天猫店，2个京东店，20个人的团队，年营业额1000多万，以3C数码配件为主。
　　2、13年开始自己出来创业的，先开的淘宝C店 ，14年开始做天猫和京东，人员流失一直比较大，所以希望看大家有没有好的合伙人机制可以激励员工，让他们可以一起奋斗。
　　3、本来打算开个国外的亚马逊平台的，也是因为一直招聘不到合适的人才，而且国内的电商平台，人员也一直不稳定。
　　所以这些年也错失了很多机会，所以希望可以让利给其他人，这样才能把盘子做大，员工在公司也做的稳定些，要不在这竞争激烈的电商世界，一直安于现状，也迟早会被淘汰的。
　　求助问题：
　　1.谁有比较成功的股权合伙的经历，或者说是通过完善的合伙机制开展这个合伙人机制的?
　　2.是打算做长期的，希望可以激励员工的积极性，提供更好的条件给他们，实现双赢，然后也可以吸引优秀的人才加入？
　　3.不同规模的企业，是不是合伙人制度也是不同的？
　　4.最近也接触了几个专门弄合伙制的公司，但是不知道他们靠谱不靠谱，不知道大家有没有接触过靠谱的，如果确实是比较专业的公司，估计会帮我们比较好做好这一部分，所以有推荐介绍的吗？
　　我也没啥经验，就是这个问题困扰我起码2年多了，但是一直百思不得其解。我本来一直想开国际亚马逊的，也一直是没办法抽出精力来。
　　本期的精英群讨论：
　　洛水 19:09
　　今晚的话题太适合我了，我也是做深圳3c。因为深圳的创业文化气氛很浓，加上有华强北这个强有力3c集散地，创业条件也充沛。
　　吉米的条件真的跟我好像，我11年也是深圳淘宝开始，做到五皇冠后，12年进的天猫，14年进的京东。他想开亚马孙，我开了一个速卖通。他团队二十人，我目前十多个，去年有二十人。目前也是运营问题导致规模几年如一日，我的情况是这样子，所以说跟他好像，今晚来认真听各路大神指导。
　　翔哥 19:19
　　很多公司逐渐做大之后都要考虑这个问题的，今晚的交流非常有价值，大家一起来出谋划策，少走一些弯路。
　　洛水 19:21
　　我说说其中一个弯路吧，吉米应该还有一个顾虑没有说。就是无论是自己培养的还是外招的运营，出去后有很大的几率是自己店铺的潜在对手。这个对手会几年如一日一直跟踪着你，在其他类目或许不会，在华强北这是一个普通的现象。
　　vien 19:29
　　我感觉除了利益分割之外还需要有一定的人格魅力，这也是一部分的合伙人不散的因素之一，这个是之前的大佬分享的一个点。
　　郭总 19:27
　　我们公司是典型的合伙人制度，年会的时候，我们还有个正式的合伙人签订仪式，增强仪式感。目前应该是9个店铺吧，每个店铺都有年前的签约的执行。考核的内容就是简单的利润分成问题比较多，细的东西也不少。
　　1、合伙人全部按照利润分成的形势进行。 假设季度是5%，年度完成任务以后再给5% ，也就是10%总共，完不成任务就只能拿5%了。
　　2、但是有了合伙人，别人感觉，合伙人有钱，基层员工没钱，有什么用呢？ 为此我们制定了详细的季度超额完成任务奖，全部内部员工都有，连包货的都会有季度奖金。
　　3、这样实行起来，就会有问题了。比如，只顾着赚钱，大家也不用交流，也不成长了。然后我们设置了 k币，比如：交流的参加活动的，都可以参与有k币奖励。k按照100:1可以兑换钱。
　　4、我们财务计算，自己运营每个月自己算，费用自己列出，没有软件。有些比如：佣金、淘客啊，都能支付宝导出来。发货明细可以从发货软件的导出来。税费、房租都会按照发货量分摊给合伙人，水电费也都是平摊进去的，整个财务状况基本上都是非常透明的。
　　基本工资是另外的考核方式，生意不好奖金会降低点。平时基本工资基本上不会动，毕竟奖金一个季度才发一次，年底发一次年底奖金的。合伙人只涉及奖金方面，基本工资也有考核制度。
　　我给大家分享一下哈：
　　这是基本工资
　　上面是基本工资考核，基本工资其实是小头，大头仍然是合伙人制度。就这些哈，毕竟我也不是老板，中间其实也有很多问题。
　　吉米 19:45
　　你们做的好规范啊。有没有从普通员工里面，提拔初级合伙人的制度么？
　　郭总 19:46
　　@吉米 这个问题很好。我们所有的合伙人，全部都是公司内部人。有的是仓库包货的，有的是客服提上来的，基本上没有外来人员。
　　吉米 20:04
　　我是期待有个比较系统的合伙制度，我一直不敢动，就是怕动了，反而有反效果。因为不专业，怕以后留下更多的隐患。
　　波波 20:05
　　大家好，最近刚学习了相关合伙人制和公司管理的课程，在这里跟大家分享下。
　　先简单自我介绍下，做网店也有几年的了，现在有京东店和天猫店。排名也在我们小类目做到top5左右，店铺好的时候也有几十万盈利每月。当时我们运营也是发个几千块钱，然后年底发个1-2万的奖金（我们是在三四线城市聊城，不算太差）但是运营干了一段时间，自己出去单干了。所以最后出现什么情况呢？ 有能力的干了一段时间就走了，没能力的就在你这里混，然后老板就累，业绩又上不去，恶性循环。
　　后来去报名学习，开始尝试改变。我是这么做的，先拿出一个店铺来试，打比方说，你之前工资是5k，我现在要给你们按利润率来分。如果分多了，就按多的分，如果少了还是按5k给你发保底。如果合适我们后面就这样做，不行就还恢复从前的，丑话先给他说在前头。这个是去年10月份跟他们说的，去年双十一比较理想，利润也不错，于是主运营分了1万4多，副的运营和美工他们也都比之前的高了很多。之后他们的积极性就相当高了，甚至要求再开店铺。因为他们实打实的拿到钱了，而且普遍能收获比之前高一倍的工资。
　　我一直有个这样的想法，作为老板我们是个人，我们要车子、房子、陪陪家人，更好的生活更幸福。但是我们员工也是人，我们有为员工考虑考虑吗？你有没去你员工住的地方看一看？有些员工为了省200元还在考虑要不要租不带暖气的房子，这是在北方呢。那如果说他们要买房的话，还完房贷再养家的话几千块钱根本不够用啊。
　　其实老板还要怀着一颗公平公正的心来分，说怎么分就怎么分，只要他们尝到这个甜头，自己就会算这个账，做这个事了。当你完全把你公司的每个部门每个人，都按利润率分了，那这个公司就是大家的了，大家都会非常操心自己的事，都会想为这公司利益多挣钱。
　　吉米 20:44
　　要执行，这个合伙人制度不容易，有时候分成还更直观，所以这就是我犹豫的地方。
　　郭总 20:49
　　我们其实和波波公司的差不多的。我们运营是一个阶梯，5%到10%，完成任务就至少拿10%的净利分红。运营是5300的月基本工资，加1500的绩效考核。分红是按季度发的，每3个月发一次，因为我们是标品有返利，品牌是按季度和年度返的。
　　还有就是财务这块报表，运营相关部分的都是运营自己去核算的，所以非常的透明。做的好的/做的时间长的，也写进了公司股东了，拿了20%的股权。有利润分红激励也是一方面，同时也要帮助他们提升自己的工作能力，帮他们拿到更多钱。
　　以前的运营底薪就3800，后来考虑到，有的店铺利润不是很好。或者是刚开始运营经验不足，就上调了，有一个生活上的基本保证。
　　郭总 20:57
　　核心群放牛大神他们做的就非常好，一套很好的培训机制。我们也在学习聚草堂，每周安排一个同事分享自己经历、工作。然后每周，还拿一篇聚草堂分享的内容，在公司内部做分享，交流学习。我们现在水平还不行，有客服，有运营助理，有新人，刚刚才开始。
　　某某 21:04
　　有一个问题我想不通，就是分纯利润的话，那是不是要把公司开支信息。产品采购价格公开，那厉害的运营会不会时间长了自己单干去？
　　海东「知难行易」 21:05
　　所以啊，这里就引出另一个话题，老板的魅力。值得信任很重要，否则就算透明了就怎么样？还是信不过。
　　郭总 21:06
　　我们11个运营，全部都是公开的，没有一个意愿单干的。平时的时候就是按照基本的工资发，就是保障性工资的，个人认为透明比较好。
　　海东「知难行易」 21:06
　　真的分出来了，慢慢就被信任了。自己单干难度更大，如果在公司就能达到一样的效果，谁会愿意去单干。自己单干从0开始，失败率极高，都会算这笔账。
　　聚草堂@思行 21:14
　　给底薪、奖金会跑，加上分红，就相对牢固一些。他要离开的原因一般是公司限制到他的发展了，和他的期望不同步。多和员工沟通，和他一起做职业生涯规划。公司对他的规划和他对自己的规划，区域一致，稳定性就会高一些。
　　海东「知难行易」 21:20
　　真正一心想做老板的，不完全是为了钱了。所以待遇是留不住的，迟早要单干，这类人就顺其自然，不强留。
　　颜天雷 21:10
　　本质上团队合伙经营是因为彼此能合力，而如何分利益，也得有所区分。有些人要赚钱，就是利；有些人要实现抱负，就是为了益。而利益也分长久和短期，想要短期的利就发工资就好，长远的利就合伙分成不入股，而要一起创造益于社会事业的，可以做股东合伙人。
　　而不管团队或者合伙，一定要能有所互补，或者有所增长。只是为了让自己轻松，拉一个和自己类似并非有长进的人来合伙就是再好的制度，最终也于事业经营没有好处。
　　合伙也必须有君臣主辅之分，要事最终的决断只能有一人，不能模凌两可成为内耗…
　　聚草堂@思行 21:23
　　如何吸引一些牛人加入团队，实现企业顶层设计。1、一个是诚意的目标：让每个核心层的能在后面几年买车买房娶老婆。2、一个是人力池的构建。既然想要把人绑定在一起做事业，就要想办法替他完成他的目标。
　　波波 21:32
　　老板的起心动念很重要，稻盛和夫有一句话，动机至善结果尽美。老板为了员工能过上，幸福生活，员工能开宝马，老板还能差到那去!
　　颜天雷 21:28
　　我曾经在公司搞过合伙人制度，最后没有办法持续了。有时候让一些没老板想法（老板的自觉性、勇气和责任）的人觉得自己是老板反而不是好事，而且利益也分不清。而公司如果不是真心让团队一起能更好，而只是想更轻松就完蛋。
　　我原来在一个品牌策划公司，公司30个人左右，都是项目制在做，一直觉得效率不行。而且到一定程度，人都留不住。所以就想模仿北京早晨设计做合伙人制度。然后就把几个项目经理叫过来，想变成平台，公司资源（几个原有老板、办公室、车等）都按项目收入比率付基础费用，设置了一堆了制度，财务也是绝对公开。
　　开始分项目和分人，然后问题就来了。大家都很积极，开始拉项目拉人分组，然项目有好坏，人也肯定有好坏，矛盾就来了。
　　最后闹得公司的人产生不合，而且细算下来：1、公司要保证绝对保本甚至盈利，这是问题之一，公司本来就是要承担风险的，这是风险转嫁。
　　2、分组组长可能有点抽成，如果分到组里，比原来工资好不到哪，因为公司本身的风险才是利润的主要来源，只有超出现有状况才有可能赚钱。而员工根本上是员工，他的位置从来就很难拿生活基本开支风险来博利润的。
　　最后结果，公司觉得自己已经很大方，只要求拿回成本博共同发展。员工觉得自己做了老板连原来生活保障都没保障，公司算得太精。后面就是分组暂停，一个制度推行的失败肯定会有损伤，有些觉得公司瞎搞，走了，有些觉得公司没前途了，走了，有些觉得原来的同事关系到利益面前这么脆弱，走了。走了一群人，还因为几个重点项目的人一直在讨论公司的方向，伤了项目服务质量。
　　吉米 21:46
　　颜天雷，如果当时发展的很好。大家钱分的都多，大家就都没意见了吧？
　　颜天雷 21:48
　　@吉米 我们当时可是在高速发展，但是还没开始就宣布结束了，大家算一算都觉得不划算。当时我们是非常认定合伙制度，我们还特意把行业最先锋的早晨设计拉过来交流了一番。
　　何佳胤 21:47
　　说白了，员工不会替公司承担风险，永远不可能，只能分享利益。
　　吉米 21:48
　　然后老板有格局，希望分出利益来，这样公司会更稳定，盘子做的更大
　　海东「知难行易」 21:49
　　@颜天雷 你这些反面教材，让大家警醒，挺好。
　　何佳胤 21:49
　　其实各位老板知足了，有野心，有能力，有拼劲，还愿意承担风险的。那是你留得住的员工吗？
　　海东「知难行易」 21:50
　　员工在职股，这类的制度，本质上，员工是不承担什么风险的。就是共富贵，不共患难的。大家要清楚这一点，不是让他们来承担风险来了。而是用物质的诱惑，让他们更卖力。让好的公司更强大，让好卖的产品卖得更多。
　　颜天雷 21:50
　　我当时也是个项目经理，后面再说我变成股东的合伙制度失败。
　　颜天雷 21:53
　　后面我跟老板建议得选出有心做老板想一起承担责任的人，方式就是要投入钱一起成立分公司，跟总公司互相持股。然后就真拉了5个元老一起选好项目开始了，一个人投了十几万。
　　何佳胤 21:56
　　我最近跟两个核心员工谈投钱入股，居然不肯投，郁闷了好几天。从此领悟到，共利益，不可共风险，也就一个月前的事情。
　　颜天雷 21:57
　　@何佳胤， 千万不能怪那两个员工，他们可能只想做员工，或者做员工更好。
　　颜天雷 22:01
　　再说当时情况，分公司我当时是总经理，另外几个人有些对我能力从开始就质疑，后面公司做几个月见并没原来想的那么简单，项目也碰到问题。
　　就开始各种质疑，毕竟每个人都觉得自己是牛逼的，老板都备受争议，马云都有人议论，我当时勇气也不够，就开始准备多听他们意见，有些事情让他们也决定，因为想做的是新项目，意见分歧很大，有些人就退出。
　　我继续坚持做，第一年保本运作我觉得还可以了，但是找不到方向，还是有意见。我的方向不受认可，大股东又是半插手状态。挺乱的，第二年项目没有得到支持我就离开了，分公司也先暂停。
　　总结就是：1、合伙人要筛选能力和互补性。2、如果没必要的话，做利益分成就好，别轻易提合伙人。3、一定要有君臣主辅之分。
　　今天的讨论就到这里，有什么问题或观点，大家可以留言一起探讨，谢谢！
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