彼得圣吉持续创新造就长寿企业

　　对于大多数人来说，创新就是指科技上的创新，但人文方面的创新也不容忽视。
　　关于技术创新，我们必须了解发明和创新之间的区别。创新不同于发明。创新的真正含义在于应用，当一项新的发明具有了重要的市场价值时，我们才能称之为创新。如果你在实验室里发明了一样东西，这并不是创新，而是发明。事实上，创新需要一个社会化的过程，而不只是一个技术发展的过程。
　　管理学大师德鲁克，在人文创新方面有自己独到的见解。他曾写道，创新由三个基本要素组成：首先这个组织需要具有强烈的使命感和对企业目的的认识；其次，这个组织要把使命感和企业目的转化成愿景，描绘出一幅令人兴奋的未来画卷；第三，这个组织必须坚持不懈地评估与愿景相关事务的进展。
　　这三点听起来都非常简单，但在实践中总会出现些小问题，当你着手开始达成它们时，就会发现这比你预想的要难很多。事实上，大多数公司并不怎么创新，也不会坚持创新。正因如此，大多数公司的寿命也并不长久。
　　最明显的一点就是大部分公司的存在并没有目的。企业的目的是什么？到现在，大多数人仍会认为是股东利益最大化，即赚钱。对企业目的的误解便是大多数企业不会创新的真正原因。德鲁克认为，虽然赢利对于企业来说如同氧气对于人类生存一样重要，但赢利若与目的混为一谈就会出现很多问题。
　　这些问题出现在公司的运转中，特别是在那些雇用了大量MBA的大公司里。这些MBA们都奉金融理论为经典，而这一理论一开始便把公司的目标定为量化资本投资带来的回报。所以追本溯源，要真正促进企业的创新，就要关闭所有的MBA项目。据我所知，尽管德鲁克是位世界知名的管理学大师，但他从未在任何工商管理名校执教MBA课程。他生前可以去哈佛、斯坦福或任何知名的商学院任教，但他从未应允。
　　企业目的决定创新能力
　　那么，为什么企业以股东利益最大化为目的就会降低乃至损坏一个企业的集体创造力？
　　首先，创新需要时间。大多数公司只想着短期的收益能力、投资回报和股票价格，那么他们做事情就只会花两个小时，而重要的创新成果大都需要很长的时间才能获得。
　　其次，有时创新不但无法带来短期利润，更有可能分散当前资源。这时，我们就会自然地否定创新：我们现在已经赢利并不需要去创新。另外，创新带来的经济回报很难被量化。因此许多真正的创新只产生在一些新成立的公司里，大公司并不那么愿意去尝试一件全新的事情。
　　第三点原因既简单又重要，但令我惊讶，它却经常被人忽视：人们往往并不真的那么在意投资者的回报。我知道这听上去很不可思议。人们常说，那些读 MBA的人早上起来想到的第一件事，就是＂今天投资的股份能否获得百分之二十的回报＂。那似乎是MBA课程的一种信仰。但我从来没有遇到过有人真正在实践中履行这种＂信仰＂。谨慎地说，或许有这样的人，但我从来没有见到过。
　　赢利对于企业如同氧气对于人类生存一样重要。我并非无视投资者的回报，我们需要考虑赢利，需要赢利来使得公司在商业游戏中得以生存。但问题是，这个游戏的目标是什么？我从来没有遇到一个人告诉自己的孩子什么是投资回报率。然而，人们会把那些让自己很兴奋的事情告诉他们的孩子。现在你们应该能明白为什么过分迷信赢利，事实上反倒破坏了人们的创造力。利润是一个必要前提，但如果我们要有持续的、集体的创新能力，我们必须了解我们是谁，我们希望成为什么样的人。我们要将愿景创造成一个能激励我们的想法，使我们真心为之奋斗。这就是愿景的真谛，创造令人兴奋的关于未来的构想。然后，你要脚踏实地地去做事，告诉大家这个愿景进行得怎么样了。
　　不能创造价值就要消亡
　　德鲁克从创造价值的角度对创新作了定义。创新就是不停地创造出新价值的过程，如果你不能持续这个过程，你就不能继续生存下来。从另一个角度说，如果企业不能创造价值，就要消亡。事实上，大多数成功的大公司寿命并不是很长。我们会想当然地认为，许多有影响力的大公司会一直存在下去，它们有那么多钱，它们的影响力如此之大，它们有这么多项技术。但世界500强企业的平均寿命只有25到35年。《财富》杂志自1932年起开始发布世界500强名单。每过十年，三分之一的上榜公司就会被淘汰。组织型学习的开始正是源于公司高＂死亡率＂这个简单的发现。
　　组织型学习的另一个根源，就在于＂管理系统无法把人们的精神和集体的智慧发挥出来＂。这句话引自另一位重要的管理学大师威廉·爱德华兹·戴明。他认为当前流行的管理体系将把人类毁灭。当人们把工作的唯一目标视为赚钱时，他们自身存在的目的也成为赚钱，工作便简化为谋生的一种手段。
　　在《长寿公司》中，作者阿里·德赫斯列举出18家寿命超过200年的公司。经过研究，他发现这些公司与普通公司的区别在于把自己看作一个有生命的人类生活共同体，而不是一个＂赚钱机器＂。＂赚钱机器＂，这个用词很尖刻，但我们的确需要反省是否把自己当作＂赚钱机器＂的一个部分？每个公司都有人力资源部。英语＂资源＂一词在字典中的定义为＂等待被使用的东西＂。所以在人力资源部，人，作为一种生物，等着被利用。如果你仔细观察，生活中这类机器语言比比皆是。这些问题的背后是工业时代的机械思维模式。这种很难被人注意到的影响起源于西方。如今我们需要改变，但MBA课程和西方的管理学对此并无作用。
　　《长寿公司》一书总结出长寿公司的四个共同特点：高度认同感，高容忍度，保守的财务策略，以及对环境的高敏锐度。
　　我不知道德赫斯是否学过德鲁克的创新理论，但他们都认为长寿公司对自我身份的理解使得它们得以超越。在这些企业中，员工高度的认同感发挥了很大的作用；长寿公司对犯错误、对尝试新鲜事物、对外界未知事物的容忍度都很高。它们很乐意看到新鲜事物，并希望新鲜事物能在自己身边得到发展；长寿公司在财政方面一般都很保守，这样做有一个很简单的原因--他们想要一直控制自己的命运；最后一点特别有意思，德赫斯发现长寿公司对环境高度敏感。这些企业对自身运作产生的副产品有很强的责任感，也就是说它们具有很强的社会责任感。他们重视企业社会责任调查的结果，觉得公司运营与身边的世界紧密相连，他们关心周边社区和自然环境。正因如此，它们得以长期地生存下来。不幸的是，许多企业认为政府应对问题负责，而企业的存在是为赢利。这些公司都不会存在很长时间。他们没能看到问题中的市场机会，没有看到创造新型能源市场的机会，没有看到生产能耗更低的产品机会。
　　通用电气，在其接近200年的历史中，开启了一个又一个新事业，不断生产低能耗的产品，它们看到环境变化和创新的机会。美国寿命最长的企业之一，杜邦公司的历史也已经超过200年。15年前，杜邦便开始完全放弃使用化石燃料，现在他们又开始系统地放弃化学物品。
　　只有这样的公司才能真正生存下来，因为它们能持续创新。