如何根据制定战略三

　　基于制度的考虑
　　企业的战略部署和绩效在很大程度上取决于制度，也就是社会普遍认同的＂游戏规则＂。换句话说，企业如何按游戏规则行动，进而获得最后的胜利（或者惨遭失败），至少在一定程度上取决于游戏规则的制定和执行情况。基于制度的战略观涵盖了制度、文化和伦理道德三个方面的内容，基于这种观点，战略家能够更好地评价全球范围内的竞争行为。
　　基于制度的战略观有助于解释CSR运动的逐渐扩散过程和企业的战略反应。规则压力巩固了正式的制度，而规范压力和认知压力支持了非正式制度。战略反应框架包括（1）反应战略（reactive），（2）防御战略（defensive），（3）调和战略（accommodative），以及（4）超前战略（proactive），应用该框架可以发现企业是怎样制定CSR决策的。
　　反应战略
　　反应战略是由高层管理者对 CSR目标很少或者没有支持而发展来的。没有灾难和抗议时，企业不会感到行动的压力。甚至当问题出现时，防卫的第一个选择通常是否定。换言之，如果接受 CSR的原因既不是来自认知信念的内化，也不是实践中的规范，那只能使公司屈从形式上的压力。例如，许多食品和药品公司惯于对抗我们现在认同的食品和药品安全的标准。最基本的观点，食品和药品在卖给消费者或者病人之前应该经过检验，一直被争论不休。在食品和药品管理局FDA被授予更多权力之前，在20世纪的上半期美国数以千计的人死于不安全的食品或者药品。这个时代并没有完结，因为今天，许多营养补品生产商的产品超出美国食品药物管理局（FDA）管辖的范围（FDA仅管辖食品和药物），它们销售未经FDA检验的＂补品＂，并且拒绝为他们的产品承担责任。另一个例子，意大利现在处理工业废品的价格大约平均每镑0.5美元。大约控制了意大利30％废品管理业务的环保黑手党，常常出价每磅0.05美元，然后把一些有毒的废品直接倾倒在深坑、洞穴、湖泊甚至农田。许多只关注低成本的制造商简单地采取睁一只眼，闭一只眼的态度。
　　然而，这些对CSR责任感的缺乏给整个世界带来了巨大的反噬。面对这样的背景，许多企业采取了不同的战略，这些将在下面进行介绍。
　　防御战略
　　这一战略关注规则的服从情况。高管层会在一定程度上参加一些CSR的活动，但是他们一般认为，CSR会增加成本麻烦的很。尽管企业承认存在CSR，却常常反对它。例如，在1970年美国政府成立环境保护署之后，美国化学工业就争辩说，较高的环境控制水平增加了不可承受的成本，因此抵制环境保护署的介入。当时规范要求与各产业的惯例和理念之间产生剧烈冲突（参见下表）。
　　当缺乏非正式的规范和认知信念时，正式规则的压力就成为推动企业改变其战略行为唯一可行的途径。基于制度的战略观就能够洞察个体及组织在正确的激励下所做出的理性的选择。例如，一种有效的控制污染的途径是让污染制造者支付一些＂绿色＂税。这些税覆盖了从汽油零售税到垃圾处理场处理废品的费用。但是这些约束力有多大，仍有争议。例如，争议的一方认为，严厉的环境保护规则可能会导致高额的成本及降低竞争力，尤其是与那些不受这些严厉的规章约束的国外对手竞争的时候。例如，一些美国的塑料生产商抱怨它们被要求从它们的生产线上减少80%的污染物，然而，它们的一些国外竞争对手却只需减少50%~60%的污染物。也就是说，没有＂免费的环境午餐＂。
　　然而，CSR倡导者认为，严格的环境保护制度可以迫使公司创新（尽管公司会很勉强），因此对产业和国家的竞争有利。这个论点得到了美国前副总统阿尔·戈尔和战略学领袖迈克尔·波特的支持。例如，1970年的＂清洁空气法案＂强制美国公司开发催化剂技术以减少汽车尾气。另一个例子是 1991年日本的一条法律，制定了使产品更容易拆卸的标准，从而使得这些产品的部件可以循环使用。作为响应，日立公司起初抵制该法律，但还是在减少16% 的洗衣机部件及30%的真空吸尘器部件后重新设计了易拆卸的产品。最终，产品在拆卸时不仅更方便，而且组装更容易，而且由于用料少而成本更低，这给日立公司提供了一个显著的成本优势。尽管有这些知名的例子，全面的证据仍模糊不清。
　　调和战略
　　这一战略得到一些高管层的支持，他们越来越多地认同CSR是一个值得的努力的领域。由于正式法规的建立，以及非正式的社会和环境压力不断加大，大量公司开始一起关注CSR，并产生了一些新的产业规范。此外，一些热衷于或者赞成CSR目标的新型管理者，已经开始加入组织。同时，一些传统的管理者开始转变他们的看法，转向逐步认同 CSR是正确的方向。换句话说，从规范的和认知的立场出发，接受公司和社会的责任，按照社会责任的要求行使公司的职责已经成为一件正统合法的义务。例如，在20世纪80年代早期美国化学工业就发生了这种重大转变。
　　公司通常采取行动，以表明它们愿意接受CSR，这些有形的行动采用了行为准则（codes of Conduct），有时称为伦理法规（codes of ethics）。最受CSR批评的企业，例如运动服饰企业，通常积极地从事这些活动。但是，采用行为准则不仅仅限于特定的产业。至20世纪80年代末期，大约75%和41%的大型美国和欧洲公司，分别采用了行为准则。十多年以后，差别不再巨大，这个运动也传播到了世界其他地方。例如，在香港，1994年 182家注册公司里只有20家公司（11％）具有这样的准则。但是，到1996年底，香港超过1600家大型公司（包括注册的和非注册的）及商会（超过 70%的企业）采用了这个准则，部分是由于政府引导的活动促进了行为准则的推广。
　　有意思（但并不奇怪）的是这些准则的内容，随不同的公司、不同的产业及不同的国家而变。美国的行为准则较少关注涉及直接生产的问题，而较多关注次要利益相关者的问题，例如，社会福利及环境保护。欧洲大陆的行为准则更多集中于生产活动，例如，质量管理和限制企业活动对环境的影响。英国则相对地接近美国准则。在香港，该准则重点关注杜绝腐败，但是却较少关注更广泛的 CSR问题。
　　推广行为准则会带来激烈的争论。首先，一些人认为公司可能不是真诚的。这种消极的观点表明，随着公众对CSR兴趣不断增长，公司或许被迫通过公关活动包装形象，换句话说，＂装饰门面＂，从而显得对CSR感兴趣。许多公司可能会通过跟随他人的举动而追求时尚，而非真正从主观上追求 CSR的需要。其次，一种工具性的观点认为，公司开展社会责任活动仅仅是代表一种有用的可以赚钱的工具。公司没有必要变得 ＂道德＂上更高尚。最后，一种积极的观点相信公司可能自我激励正确处事，而这与社会压力无关。行为准则公开表达了企业成员所认同和行事的核心价值。
　　基于制度的战略观认为上述三种观点都可能可行。由此可以预期制度压力是怎样发挥作用并慢慢灌输价值的。无论实际的动机是什么，公司负起一些实实在在的社会责任是令人鼓舞的，而且，CSR的合法性正在提到公司议程上。即使公司采用行为准则仅仅是出于＂装饰门面＂，公布一套可以进行判断的CSR标准，也为有关利益相关者对其详细检查打开了大门。这些压力很可能激励内部改革以促使这些公司更加自我激励，并成长为更好的公司。例如，耐克公司被迫在90年代两次修改其行为准则（在1992年被首次采用）。可以公平地说，与1985年相比，2005年的耐克公司是一名更好的企业公民。
　　超前战略
　　根据CSR的观点，最好的公司应积极地从事CSR，不断地抢先承担责任，并努力做得更多。高层管理者不仅应支持拥护CSR，而且把CSR视为一种获得差异优势的来源。例如，1990年宝马公司预计将对德国政府提议的＂产品回收＂政策负起相关责任。于是宝马公司不仅设计更易于拆卸的轿车，而且与少数高质量拆卸公司签约，以形成一套独家的汽车回收利用架构。不仅如此，宝马公司积极参与公众讨论，并且成功地把它的方法确立为德国汽车业拆卸的标准。其他的汽车公司因而不得不效法宝马。但是它们只得与小型的、低质量的拆卸公司打交道，或开发本公司内部的汽车回收利用架构，这两者成本都较高。因此，宝马在三重底线方面遥遥领先。现在宝马已向美国输出先进的汽车回收系统。
　　超前的公司经常在三个领域采取行动。第一，就像宝马，积极地参与地区的、国内的和国际的政策讨论。由于今天的政策讨论可能在将来成为规章制度，较早涉足并尽量使之向公司有利的方向前进更好。否则，相对消极的公司很可能难以在强加在它们头上的规章制度里分得一杯羹。例如，2002年欧盟议会通过一个法案规定，到2006年所有在欧盟国家销售的打印机墨盒必须可以回收重新充墨。顾客花费在不可回收的墨盒和墨粉上的钱常常是一台打印机价格的两倍。因此，作为打印机市场的领先企业，惠普公司（HP）的油墨部门（不是制造打印机的部门）利润丰厚。油墨部门2002年利润率高达35%，获得了22亿美元的利润，占惠普（与康柏合并后）利润总额的70%。欧盟法案是成本和环保较量的直接结果，它将来可能会伤害惠普公司的丰厚利润。
　　第二，超前的公司经常主动与利益相关者集团建立联盟。例如，许多企业与非政府组织（NGO）合作。由于历史原因造成的紧张状态及不信任，这些＂与敌同枕＂的联盟并不容易操作。关键在于确定相对短期的相互感兴趣的可操作项目。如星巴克在墨西哥与国际环保组织共同协作创造一款有利于生物多样性的＂遮荫—生长＂咖啡。联邦包裹服务与环保创新联盟合作以帮助包装材料供应商减少近乎50%的空气污染和12%的能源消耗。
　　第三，超前的公司经常自愿采取超出法规要求的行动。尽管各个产业都有各自的大量法规，国际标准化组织（ISO）制定的14001环境管理认证体系（EMS） 强烈地关注全球的整体利益。总部设在瑞士的ISO是一个有影响的非政府组织（NGO），由111个国家的标准实体组成。开始于1996年的 ISO14001环境管理体系成为关注CSR公司的黄金标准。尽管并非法律要求，许多跨国企业，例如福特、IBM和Skanska在它们全球的所有设备中已经采用了ISO14001标准，并且通用汽车、丰田和西门子公司要求它们所有的高级供应商必须通过ISO14001认证。
　　从制度观点来看，这三个超前行动的领域显示出管理者对于做＂正确事情＂的重要性的认知信念。虽然，做正确的事可能包含了一定的＂装饰门面＂因素和对高利润的追求，但是，很难否认这些努力创造出一些切实的社会和环境利益。也许，关于＂污染避难所＂的争论就是一个志愿行为是怎样填补正式法规遗留下的空白的最好例子。争论的一方认为发达国家的更为严厉的环境法规会促使跨国企业转移高污染生产到环境标准可能比较低的发展中国家。为吸引投资，发展中国家可能通过降低（而不是提高）环境标准来参与＂比赛到底＂的游戏（race to the Bottom，指哪个国家的环境标准最低即可赢得跨国企业高污染项目投资的＂比赛＂），一些国家可能因此成为＂污染避难所＂。
　　另一方面的争论是，全球化对发展中国家的环境产生的消极影响，并没有必然达到＂污染天堂＂假设所提到的程度。这很大程度上是因为，很多跨国企业自愿执行高于东道国政府规定的环境标准。一项研究发现美国资本市场推崇采取这种做法的公司，从而反驳了环保将导致负债，从而降低企业市场价值的观点。据报道，通常多数跨国企业在环境保护管理方面比当地公司做得出色。另一项来自中国的研究表明，在跨国企业自愿的＂绿色行动＂背后潜在的动机基本上可以归结为：（1）全球性的CSR的压力，（2）发达国家消费者对CSR的要求，（3）跨国企业总部广泛遵守较高的CSR标准（例如ISO14001）。尽管很难表明＂向底线看齐的竞赛＂是否存在，跨国企业作为一个集团并不一定在发展中国家导致环境恶化。一些跨国企业可能向这些国家传输更好的环境技术和标准。总之，＂污染避难所＂争论很好地说明了非正式规范与意识形态压力的力量。
　　做出战略性的选择
　　反应、防御、调和及超前这四种战略类型为不同企业的战略选择提供了一个有趣的菜单。目前，有前瞻意识的企业仍然可能是少数。很多公司被迫去做一些事情，许多的CSR行动可能仍然是＂装饰门面＂，只有持续的规则、规范和认知压力才可以推动更多的公司做得更多。
　　对战略家的启示
　　对于当前和未来的战略家，本文提供的三个主要观点，可以帮助回答这四个基本的问题。首先，为什么公司在CSR的活动中有区别？公司之间的差别可以在(1)产业结构，（2）公司特有的能力，以及（3）正式与非正式的制度压力中发现。第二，公司在CSR竞技场上如何行动？一些公司反应灵敏且善于防御，一些公司力求适应，还有一些公司是先发制人。偏爱风险的公司经常尝试一些超出正常制度的要求的自愿行动。第三，什么因素决定一个公司的CSR范围？当产业结构、资源基础、及正式的制度压力有可能只允许少量活动时，广泛参与CSR活动的公司则可能体现出经理层及员工的特色，这些经理及员工本能上希望＂做正确的事＂。换句话说，管理者及雇员所信奉的非正式的、规范的、有认知的信念中的差异决定了CSR活动的范围。最后，是什么因素决定了公司国际化的成败呢？一定程度上，基于经济、社会与环境的三重底线正逐渐成为公司的绩效准则，当公司从事社会及环境事务时，最好的执行者很可能是那些可以将CSR活动整合进公司核心经济职能的公司。
　　从经济学基础上发展起来的战略学已经扩展成为针对实践和研究的多学科领域。战略学扩展的最生动的体现可能就是近期将CSR结合进战略体系。这种扩展已经使得许多战略家在实践上和研究上都颇感困惑。含糊、互异的全球性CSR标准、规则和期望也不会有多少帮助。因此，许多战略家继续把CSR归入不重要的战略讨论而＂搁置一边＂。但是，这看起来似乎不应该是当前及未来战略家应有的态度。如果一些战略家先前怀疑这个战略观念扩展的必要性，近年来的公司丑闻已经消除了这种怀疑。很有可能，本文的一些读者会在某一天承担起CSR的责任，因为CSR正逐渐成为一种职业（例如企业中伦理执行官）。
　　我们生活在全球资本主义的危险时期，注意到这一点是很重要的。在后西雅图、后＂9.11＂、后安然时代的世界中，管理者（尤其是高层管理者）作为独特的利益相关者群体，具有十分重要的和极富挑战性的责任。如果他们不能通过CSR方面的努力来建立更为人道的资本主义，在当前全球范围经济低迷时期，公众的怨恨可能导致对自由市场的不信任，这种不信任会比当前的反全球化情绪更为广泛。换句话说，自由市场未必自由。对全世界加强全球资本主义感兴趣的利益相关者来说，关键的挑战是＂如何形成外部控制和监督机制，以使公司既更有责任对变化中的社会期望做出响应，又不剥夺公司的灵活性，以使他们能继续成为生产和分配财富的既有经济效益又富有竞争力的工具。＂