驻外营销机构一体化管理探索

　　钱文虎 黄亚东
　　党支部建设必须融入业务中心工作，才能发挥党支部的战斗堡垒和党员的先锋模范作用，确保经营目标和政治建设目标达成。2019年1月，一汽解放发动机事业部营销服务部进行人事改革，原大柴营销体系与锡柴营销体系整合成一个体系，如何尽快实现两支队伍的文化融合、心理融合、管理融合、业务融合，是营销党支部面临的一项必须解决的课题。
　　背景分析
　　两支队伍融合后，新融合营销服务部的原大柴人员，对原锡柴的文化不了解，管理方式不了解，业务模式不了解。
　　驻外机构负责人有原锡柴经理，也有原大柴经理，新营销经理需要迅速了解团队成员，重新分工，扬长补短。
　　驻外机构要发挥各自市场优势、产品优势，确保市场平稳过渡并快速形成合力，确保营销目标达成。
　　管理目标
　　营销党支部积极融入业务中心工作，面对驻外机构管理面临的新形势、新局面、新团队，带领全体干部、党员，系统谋划、积极行动，围绕营销体系思想建设、队伍建设、制度建设、廉政建设等采取各种措施，确保达成以下目标：
　　支部发挥思想建设主作用，促使团队对企业文化形成一致的认知。
　　支部发挥舆情收集和化解工作，促使驻外员工从心理上接受新团队，形成团队凝聚力。
　　行政主导，支部配合，确保驻外机构业务模式统一，对客户不产生影响，确保重点目标达成。
　　党员要有所作为，加快了解事业部所有产品优势，缩短市场对接的时间。
　　支部和行政确保驻外机构管理快速形成一体化管理格局。
　　管理措施
　　组建融合工作组，为融合提供组织保障。营销服务部成立了以部长为组长、部室领导为组员的融合领导小组，工作小组设在综合管理室，迅速制定了融合工作计划，明确了提高一体化管理效果的工作计划。主要包括：
　　管理模式统一，实现一体化管理。
　　开展产品培训，提高全员产品知识。
　　实施服务体系整合，提高服务能力。
　　实施计划模式统一，提高产品交付率。
　　重点开展的工作
　　——思想建设方面
　　进行企业文化宣传。为了让原大柴员工了解、熟悉事业部的企业文化，综合管理室组织了相关企业愿景、价值、品牌、文化等方面的宣传材料，通过＂40+4＂学习安排，让所有驻外机构统一学习、宣传贯彻。
　　开展员工座谈，解决诉求。营销服务部和党支部利用春节返厂培训时机组织了驻外经理、主管级人员座谈会；行政领导和支部书记到大柴工厂，组织了专技管理类、操作类人员座谈会，既统一了员工的思想，宣传贯彻了2019年度的营销目标，又了解了员工诉求。会后针对员工关心的问题快速采取解决措施，化解员工抱怨，提升员工满意度。
　　——队伍建设方面
　　开展管理督导。为了促进原锡柴和大柴驻外机构物理整合后的业务融合进度，使驻外机构人员能尽快进入工作角色，行政主导、营销党支部配合，對所有驻外机构开展一轮融合督导工作，促使各驻外机构各项管理高效运转，确保完成各区域年度营销目标。
　　开展产品培训，提高产品认知度。营销服务部配套开发室联手原大柴技术部门人员，编制了发动机事业部产品介绍材料；组织驻外机构、内部部室进行产品知识培训；各业务部室开展细分市场产品深度培训。
　　——制度建设方面
　　梳理专线管理内容和方式，制定统一的时间进度计划。综合管理室梳理确定了专线管理的内容，明确了模式统一的要求。截至2019年9月末，工作进展如表2：
　　上述专项管理工作能统一的尽快统一，今年不能统一的，确保2020年实现统一。
　　梳理客户计划管理，销售业务融合。为了实现计划模式的统一，营销服务部综合计划科和大柴计划组的人员互相轮岗，熟悉对方原来的计划管理模式，目前在大柴工厂已引入原锡柴的计划管理模式；同时对驻外机构，明确了客户维护的主体责任在驻外机构，客户的订单、开票、回款由驻外机构负责联系，然后转给营销服务部各部室协调处理。
　　开展服务整合。新营销服务部成立后，服务方面整合的难度最大。为此，由营销服务部分管服务的副部长挂帅，制定了服务一体化整合方案，编制了详细的工作计划，确保实现服务一体化管理。
　　廉政建设新尝试。近年来，发动机事业部营销体系强化中央八项规定精神、集团二十条规定、集团营销体系人员廉洁从业规定等党纪党规教育，严格按照上级单位要求执行各项规定，营销领域风清气正，团队凝聚力、战斗力明显增强。但由于驻外人员较多、管理范围广、管理手段单一，在营销领域仍然发生了明显违反八项规定精神事件1起；在差旅费自查自纠中营销服务部共清退差旅费 135 192元，涉及人数151人。这说明营销服务部和党支部在廉洁从业教育等方面还存在差距。
　　为此，由支部书记牵头，营销服务部部室领导参与，在管理上采取了一系列措施：
　　其一，加大廉洁从业教育力度。营销服务部利用各层级会议，对全体员工进行廉洁教育，强化廉洁意识。
　　其二，采用技术手段对驻外人员行为进行管控。一是通过外勤专家系统，对驻外人员工作时间行动轨迹进行记录；二是要求驻外人员在走访客户时提报拜访记录；三是驻外人员每天到岗时必须在系统中打卡。综合管理室由党员主管负责，在系统后台通过行动轨迹与二次出差记录进行抽查核对。
　　其三，落实部室领导走访市场时对驻外机构的监督责任。营销服务部部室领导到市场走访，必须抽一段时间到驻外机构监督检查，召开驻外人员座谈会，进行合规教育，听取员工心声，化解员工抱怨。
　　其四，营销服务部2019年创新管理，制定了2019年合规巡察和效能监察细则，计划每两年对所有机构100%合规巡察覆盖。上半年巡察12个机构，对驻外机构人员形成了极大的震慑力。
　　下一阶段工作方向
　　通过近一年的工作，对驻外机构一体化管理取得了一定成效，初步实现了模式统一、要求统一、考核统一：各项专线管理实现了一体化；团队融合逐步加深，团队凝聚力、战斗力逐步增强。
　　存在的问题：
　　人员需要进一步优化，结合目前的销量规模，驻外人员数量需要进一步缩减。
　　驻外人员的心理融合还需要很长的时间。主要由于：薪酬还未统一，没有做到同工同酬；原大柴员工的福利待遇与原锡柴不一致；南北方文化的差异。要真正做到从心底出发的步调一致，还需要不断强化文化的宣传贯彻和解读。
　　努力方向：
　　营销党支部要带领全体干部、党员，为建设一支有战斗力、有凝聚力、能干成事、风清气正的营销队伍而继续努力。
　　联合人力资源部，对驻外员工进行优化整合。补充一部分新员工进营销队伍。
　　从机制上解决薪酬和福利问题。在2020年要考虑对关键岗位人员实行同工同酬，联合工会解决福利发放不一致问题。
　　组织员工＂走进无锡＂＂走进大连＂活动，让原大柴人员到事业部总部参观学习，让原锡柴员工到大连工厂参观学习，进一步增强对两个基地的了解。 （