个为什么触及问题的本质

　　前段时间翻完一本《绝佳提问》，通过提问来发现问题和解决问题，书中认为问题的价值胜过答案。
　　我在决策日记中提到 连续追问几个为什么能帮你清晰思考，这本书中也谈到类似的话题，你也可以尝试用这种方法解决在日常生活中所遇到的问题。
　　为什么我们必须＂质疑这个问题＂？
　　对已经被普遍接受的假设提出＂挑战性问题＂有益于你练习怎样进行探询。有时，你提出的＂挑战性问题＂就是引发自己思考的催化剂，不过这些问题本身也可能是有缺陷的。因为你提出的问题可能会和自己的偏见交织在一起。判断你提出的问题是否存在偏见的方式之一，就是对这些问题进行质疑。
　　神经学家罗伯特·伯顿曾写过有关＂确定感流行病＂（certainty epidemic）的一系列文章，这个词指的是一种普遍的现象，即人们实际提出的质疑比他们应该提出的质疑要少。伯顿说，即便当人们提出问题时，他们通常也会依赖自己不可靠的直觉和偏见。
　　＂你曾经历过与得知的任何事都会影响你的决定，同样也会影响你提出的问题。因此，在这种情况下，退一步问：‘为什么我会提出这个问题？’是非常有意义的。＂伯顿还补充道：＂每当你提出一个问题时，都应该去想‘这个问题的基本假设是什么？我还应该提出其他的问题吗？’＂
　　一个人问自己＂我为什么会问为什么？＂看似是一种循环的练习，但实际上没有什么效果，并且还会把自己搞晕。你可以考虑采用某种兼具实用性和建设性的方式来提升探询能力，帮助自己想出更深刻或信息量更大的问题。
　　你要从简单的练习开始，比如先练习提出＂5个为什么＂问题，之后不断列举更多问题，又或者进行情景分析。通过这样的练习，我们就能提出涉猎更广、更具深度的问题，也就能发现那些与现实有关联的问题。
　　＂5个为什么＂的方法起源于日本，由丰田自动织机制作所（Toyota Industries）的创始人丰田佐吉（Sakichi Toyoda）提出。几十年来，丰田汽车公司把连续提问5个为什么当成一种查找制造过程中存在的根本性问题的测试工具。
　　比如，当一个有瑕疵的汽车零部件出厂后，丰田汽车公司会问第一个为什么，这时会产生最明显的答案，比如装配线上的员工犯错了。之后，通过问为什么他会犯错，根本性的原因可能就会慢慢浮出水面，比如员工培训不足。
　　继续问为什么，丰田汽车公司可能会发现培训资金不足。接着问为什么会资金不足，问题也就转移到公司资金运用的优先权问题，比如钱应该被花在什么地方？公司需要解决的最重要的问题是什么？
　　在商界，人们逐渐认同通过探询来挖掘核心问题是很有价值的。而这种理念最近成了＂精益创业＂理念（Lean Startup）的一部分，精益创业理念是由作家、顾问埃里克·莱斯（Eric Ries）提出的，他是＂5个为什么＂方法的忠实拥护者。
　　我问莱斯：＂为什么‘5个为什么’方法这种简单的提问练习非常有效？＂莱斯解释说：＂这种方法是真正为攻克人类心理限制而设计的。＂他的意思是，人们往往会为解答一个难题而去寻找最简单的、最显而易见的解释。
　　在这个基础上，＂我们就会倾向于把非常系统化的事情个性化。＂责备装配线员工很容易，但对解决问题没有效果，考虑所有复杂的、相互影响的因素才能对解决问题有帮助。
　　＂5个为什么＂方法也可以用于商业之外的其他领域。IDEO公司就利用它解决了大量日常生活中的问题。该公司提供了以下例子，告诉我们这种方法怎样被应用于解决生活类的问题。
　　你为什么要做运动？
　　因为做运动能使我保持健康。
　　为什么做运动能使你保持健康？
　　因为做运动可以提高我的心率。
　　为什么提高心率很重要？
　　因为如果能提高心率，我就能燃烧更多的卡路里。
　　为什么你想燃烧更多的卡路里？
　　为了减肥。
　　你为什么要努力减肥？
　　因为大家普遍喜欢与身材适中的人打交道。
　　有人可能会问，为什么要止步于5个问题？这个＂5＂确实显得有些随意，在实际的练习中，你可能问完3个为什么就得到了重要的启示，但在其他时候，你可能需要问6个为什么才能获得新启示。
　　不可否认，有时该方法也不总是有效。但是，如果不在恰当的时候停止问为什么，你可能就会被问题耗尽精力，这就像路易斯· C. K.在他的《为什么？》喜剧中，最后迷失在有关＂为什么宇宙是这个样子＂这一问题中一样。