大企业为何也爱抄袭这是博弈战术的策略之一

　　在经济学的历史中，博弈论的发展时间虽然不长，但却足够惊艳，据不完全统计，诺贝尔经济学奖授予博弈论相关研究的次数至少有7次。博弈论的迷人之处在于，它打破了传统理论偏重静态分析的方法，将视角转向博弈各方的互动策略，这使得理论分析更贴近实践。
　　电影《点球成金》，根据真实故事改编，讲述了美国一支三流棒球队——奥克兰运动家队，在遭受到一次惨痛失败后，三名主力球员纷纷被重金挖走，未来的赛季前途渺茫。球队经理比利在一次偶然的机会中，结识了耶鲁大学经济学硕士彼得，交谈中二人发现他们对球队运营的理念不谋而合。于是比利聘请彼得作为球队顾问，利用数学建模，挖掘上垒率高的潜在明星，并将他们招致麾下。
　　在新赛季中，奥克兰运动家队取得了骄人的成绩，甚至一度比肩实力雄厚的纽约扬基队（美国实力最强的棒球球队之一，曾与足球俱乐部皇家马德里一同被评为世界最佳体育俱乐部），成就一段传奇。
　　《点球成金》让人们认识到了统计学和博弈论的威力，弱小的球队通过寻找被低估的球员，辅以恰当的博弈策略，也可以取得相当不错的成绩。与管理球队类似，灵活运用博弈论，在企业运营中也可以起到出奇制胜的效果。
　　大企业为何爱＂抄袭＂？
　　如今当我们提到IT行业，几乎是谈BAT色变。初创小企业的创意，常常会被BAT这类大型企业在合法的前提下进行复制，大型企业依靠其强大的推广能力和资金优势迅速占领市场，小企业似乎没有任何突破的空间，为此这些大型企业也饱受批评。然而从博弈论的视角看，抄袭是大型企业的一种优势策略，并无不妥之处。
　　在博弈论看来，领先者面对挑战者的最优策略是＂针锋相对＂，即采取和挑战者相同的行动策略。这种策略在竞争激烈的体育比赛中，被广泛采用。例如在帆船比赛中，位于第一名的帆船选手，通常会照搬尾随船只的策略，一旦尾随船只改变航向，成绩领先的船只也会随之改变航向，尽管尾随船只改变航向可能是一招败招，但领先船只也会照搬对手的策略。
　　我们可以用一个简单的决策树来分析＂针锋相对＂策略的收益（如下图）。如果照搬尾随船只的航线，无论如何领先船只都可以保证100%的领先优势，进而赢得比赛；而如果选择保持原航线，由于结果的不确定性，赢得比赛的概率降到了50%。这样就不难理解领先者为何选择＂针锋相对＂策略了。
　　回到商界，大型在位企业在面对新创企业的挑战时，也面对相应的选择。但与体育比赛可以简单的照搬对手策略不同，大型企业能否复制成功，还受到多方面的限制。企业的组织、文化以及核心竞争力等因素都对企业＂针锋相对＂策略能否奏效产生影响。
　　如果我们放大观察的视角，我们发现在零售、互联网等领域，大型企业最爱奉行＂针锋相对＂策略，这是因为这类行业中，＂规模经济＂和＂范围经济＂具有显著的影响作用，非常容易造成赢家通吃的局面。
　　＂规模经济＂的概念，相信大家都不陌生，它是指随着企业供应规模的扩大，提高供应量的边际成本下降。在互联网行业，规模经济的效应十分明显。各类软件的研发成本非常昂贵，但是一旦研发完成，发布的成本是非常低廉的。利用互联网络，甚至可以近乎零成本的进行发放。而且互联网又遵循麦卡夫定律，即网络的价值和节点的平方成正比，这意味着最大限度获得用户是企业取得竞争优势的关键。
　　在这样的态势下，BAT这类拥有海量用户的企业，复制竞争对手的产品就很容易获得成功，而且成本上的优势，使得挑战者在获得盈利之前就难以为继。但是并非所有的复制方式都会成功。这是因为很多讨论忽略了＂范围经济＂的存在。
　　＂范围经济＂是指随着企业产品种类的增加，每种产品的成本，比分开生产的成本要低的情况。这也是互联网行业的一个特征，因为互联网产品的底层代码、服务器等产品可以复用，所以在此基础上开发新的产品或服务，比单独开发的成本要低。
　　例如谷歌的特长是网络搜索技术，这使得谷歌拥有独特的算法优势，以及大量的硬件服务器可供使用。当谷歌开发电子邮件系统时，就可以将网页搜索的算法略加修改，应用在邮件系统中。原先冗余的服务器资源，也可以用于邮件的存储。相比单独开发邮件系统的公司，谷歌显然拥有更低成本的优势。所以Gmail在短短的几年间，就成长为世界最大的邮件服务商之一。
　　但如果不具备以上优势，抄袭则未必成功。例如谷歌曾经推出过即时通讯软件Gtalk，试图对抗微软的MSN和腾讯的QQ。但即时通讯软件与谷歌原有的搜索业务没有交集，即不能实现代码复用等＂范围经济＂，也不能将用户导流实现＂规模经济＂，结果惨淡经营几年之后，Gtalk宣布关闭。
　　因此，对于初创企业来说，合理分析市场情况，另辟蹊径往往能够出奇制胜。如同Facebook就在谷歌如日中天的时候，创造了社交网络的辉煌。滴滴、摩拜单车等新创企业也探索出了自己的世界。
　　囚徒困境有解吗？
　　囚徒困境是一种常见的均衡状态，但是这种个体的最优选择，却造成了整体福利的丧失，即达到了帕累托均衡，却无法实现帕累托最优。下图是一个囚徒困境的展示表。
　　甲、乙两名罪犯被分开审讯，这时他们有两种选择，即合作不认罪，或者背叛认罪并指控对方。如果一方认罪，另一方不认罪，则认罪一方会被监禁10年，不认罪的一方会被释放。如果双方都不认罪，则分别监禁1年；如果双方都认罪，则都将被监禁5年。
　　最好的状态，当然是双方都不认罪，这样只要被监禁1年就可重获自由。然而若对方不认罪时，认罪会让我获释，所以会选择认罪。而若对方认罪指控我，我也要指控对方才能得到较低的刑期，所以也是会选择认罪。二人面对的情况一样，所以二人的理性思考都会得出相同的结论——选择认罪并指控对方。
　　生活中也有很多囚徒困境的例子。例如，商家之间的价格战，如果双方保持价格稳定，则都可以获利丰厚。如果一方降价，而对方价格不变，那么降价的一方就可以获得超额的收益，这时对方也会采取降价的策略，周而复始，最终陷入价格战的泥潭，双方都损失惨重。
　　不断加剧的军备竞赛、贸易保护政策等等都是囚徒困境的缩影，那么是否有方法打破囚徒困境，实现共赢的局面呢？答案是肯定的。
　　囚徒困境是在双方未经沟通，信息不对称的情况下做出的选择。如果双方能够达成共识，就可以消除这种困境。例如欧佩克石油输出国组织，就通过强大的政治力量结合起来，限制产油国产量，从而保护缔约国能够从石油贸易中获益，而不必陷入价格战之中。
　　企业之间也可以通过约定来实现价格同盟，保护自身的利益。但是这种方式往往被各国的反托拉斯法所禁止，所以现代企业之间，采用了一种更为隐蔽的方式，来实现默契的价格同盟。例如国内我们常常见到家乐福之类的商家，打出广告＂如果在方圆XX公里之内，你们购买到更便宜的商品，我们将会给你退回双倍差价！＂这则看似关怀消费者的广告，实则是一个巧妙的价格联盟合约。
　　这里有两个陷阱，一是方圆XX公里，这巧妙宣告了商店的服务覆盖范围。一般而言在这个范围内，如果有两家大型连锁超市，双方都难以盈利，所以在选址上，双方都会谨慎的避开对方。
　　第二，是赔偿条款。假如沃尔玛为赢得更多的顾客，将某商品价格下调20元，但是，这样一来顾客去家乐福购买同款商品，通过补偿就相当于便宜了40元，那意味本来要去沃尔玛购物的顾客，会直接去家乐福购物。这样一来，沃尔玛的降价策略反而促使对手的销量上涨，这无疑是与其初衷相悖的。既然降价起不到增加销量的目的，那为何还要降价？不如维持相同价格，继续分割市场更为有利。
　　只租不卖更赚钱？
　　在飞机、大型计算机、工程机械设备等领域，往往存在＂只租不卖＂的现象。出租方美其名曰，＂顾客租用设备可以免去高昂的购买费用，不用支付维护成本，可以随时更新换代＂，似乎厂商处处为客户着想，然而事实果然如此吗？
　　既然租赁是分批次付款，那为什么供应商不让客户分期付款进行购买，而只能租赁呢？原因当然是租赁比分期购买更赚钱。
　　租赁市场往往是寡头或垄断市场，一家或少数几家企业牢牢把握市场的供给。作为企业而言，当然希望自己产品的售价越高越好，如果采用出售的模式，为扩大销量，企业内部就有降低价格的声音出现。
　　缺乏需求价格弹性的市场，降价往往意味着利润的降低。而且一旦有降价行为的出现，不那么着急使用的顾客，就会持观望态度，而推迟购买的计划。顾客观望态度的出现，又会刺激企业进一步降价，这显然是企业不愿意看到的。
　　因此在这类市场，企业采用租赁合同，使顾客一次性的投入减少，提高了顾客的租赁动机。同时租赁合同，也使得企业降价的成本提高，因为一旦降价，企业就必须把降价信息传达给所有客户，并修改租赁合同。这使得顾客相信，企业不太可能在短期内降价，因此那些等待降价的顾客，也会签署租赁合同。这就使企业相当巧妙的保持了垄断的利润，也不会使它的顾客过于反感。
　　注：原文标题为《大企业也爱＂抄袭＂？这是它们的博弈策略!》