绩效管理的个误区绩效考核需要远离的个陷阱

　　绩效管理的5个误区在企业的经营与管理过程中，绩效管理体系的实施具有极为重要的战略意义。但现在许多企业仅仅是把绩效管理放有嘴上，而没有真正落实在行动中，对于绩效管理的理论和方法没有进行深刻地理解，导致走入了绩效管理的误区。绩效管理的5个误区，以供参考，希望能对您有所帮助。 重眼前轻长远 很多企业急于求成，试图寻找一剂灵丹妙药来解决管理中的所有问题。他们对于任何先进的管理方法和手段都有一种欲望，希望立即产生效果。而管理本身并不能直接带来效益。也几乎不可能在短期内看到效果，就绩效管理而言，一方面要认识到并不能通过它来解决我们面临的所有问题;另一方面，从制定目标到结果应用，一个完整的过程一般都需要至少半年的时间，另外它还需健全的系统支持，比如一份内容详尽，权责明确的工作说明书，一套完善的薪酬和奖惩体系等等。这些可能都不能满足那些性急的经营管理者，最后只能发出绩效管理也不过如此的感叹来。 重战术轻战略 绩效管理体系是从企业远景和经营战略的角度出发，并以战略为导向的一套科学的管理体系，是在企业战略、组织、文化背景下建立的一个平台。事实上，绩效管理体系具有战略性的特点。有的企业却希望它在实战中解决管理过程听许多细节问题，发现一个问题解决一个问题，却没有认识到每一个问题之间都是有关联的，而且解决它们首先需要寻找根源，对症下药。因此绩效管理不会提供解决这些细节问题的方江或技巧，只能就问题的根源，提出解决的思路并不断必进，因此说实施绩效管理的过程是一个持续改进的过程。 重形式轻实质 绩效管理经历了几十年的发展逐步形成体系，也受到了越来越多企业的推崇，国际知名的大公司无一不实施绩效管理中得到实惠。鲜活的事例刺激更多的后来者亦步亦趋，但是许多企业却只看重了绩效管理的形式，忽略了它的实质内涵。在实施绩效管理过程中，只把它提在嘴上作为口号，而对如何具体实施轻描淡写，到了年度考核时更是草率定下结论。可想而知，这样的管理方向，何谈绩效! 重结果轻过程 有的企业认识到了绩效管理的重要性，在年初时根据整体目标分解制定出个人绩效目标，到年底时就目标完成情况与计划进行对照总结，根据奖惩制度或规定进行绩效兑现，粗看还是那么回事，但是却忽略了过程管理这一关键的环节。一套科学的绩效管理体系，是通过上下级持续的沟通过成共同的承诺，将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段有机结合在一起，员工的个人利益、成长发展与企业的目标达成一致才能形成共赢的局面。 重局部轻整体 许多企业注重绩效管理目标的制定和结果的考核，而忽视绩效管理前期的规划以及考核后工作。诚然，没考核就无法激励和提高，但如果绩效考核不坚持以战略为导向，就很难保证绩效考核工作有效支持企业的战略目标，而绩校长期考核的导向性又是通过绩效目标来实现的，因此又必须注重绩效目标是否与企业整体目标一致，是否具体，可衡量，是否具有挑战性以及是否有时间上的要求等等。在绩效考核后期，企业必须执行一个有效的激励制度，就绩效结果进行兑现。绩效管理体系的各个环节都是密切相关的，只重视或解决一些局部的问题，而忽略整体性同样也是一种误区。绩效考核需要远离的16个陷阱在绩效考核中，人们往往强调那些可以用来进行考核的技术手段，比如表格、方法、模块、软件等等。以为这样就可以达到考核的目的。其实，通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。绩效考核需要远离的16个陷阱，和大家一起分享。 一、强调绩效考核而忽视绩效管理 大家知道，绩效考核并不等于全面绩效管理。然而，很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部。以为绩效管理就是考核。然而，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。 二、强调量化指标而忽视质化指标 一提考核，很多人强调的只是量化指标的考核，且不说很多东西不能量化，就是都能量化也还是需要非量化的考核，只不过这种非量化的考核更加有弹性罢了。非量化的考核可以叫做质化考核，包括素质、态度、精神、风格等等。需要注意的是，往往非量化的考核比起量化的考核更加重要。 三、强调被考核者而忽视了考核者 考核应该是全员性的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说：当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己!应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。 四、强调关键指标而忽视其它指标 一提考核，似乎就只有KPI这个关键指标的考核，而往往忽略了那些非关键的指标。企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个愿景。 五、强调技术手段而忽视教练手段 在考核中，人们往往强调那些可以用来进行考核的技术手段，比如表格、方法、模块、软件等等。以为这样就可以达到考核的目的。其实，通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。因此，在考核中根据考核的具体情况对被考核者进行适时的教练，然后通过教练提升员工的绩效，这才是考核的目的。 六、强调逐年提升而忽视平稳发展 考核中一个凸显的、十分令各级管理者头痛的问题就是：考核指标逐年提升，被考核者的绩效指标年年加码，逐月上升，这样经过几年的递增，最终导致目标无法达成。于是乎，考核也就成了一种无奈的形式。 七、强调事事考核而忽视信任法则 考核中一种常见病就是：要么单一强调KPI，要么就来个面面俱到。所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任。以为员工的行为只有在考中才能实现管理、达成尽责。岂不知，员工自身还有主观能动作用和一定的责任意识。 八、强调部门效益而忽视整体效益 由于考核的刚性原则，很容易造成部门各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜的自保倾向。因此，企业的整体效益很难得到体现。要知道，企业的整体效益并不等于各个部门效益的简单叠加。这里有一个整体和局部关系的问题。 九、强调考核分数而忽视绩效面谈 考核分数一旦确定，便一切以分数为依据对员工进行分数评价，而往往忽视了分数背后的原因。固然，以分数为依据并无大错，但是，比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为，绩效面谈可以较好解决形式考核所不能解决的深度问题，而一旦这些深度问题得到解决和理解，员工才有可能更上一层楼。 十、强调年终考核而忽视日常考核 这是很多企业普遍存在的通病。考核固然需要按阶段来进行，但是，没人说一定或必须要在年终进行。要知道，考核应是一个常态的，这种常态应该体现在日常上。有人一定会说日常考核忙不过来。其实，说这种话的人根本不懂绩效管理的真正运作。这个运作是什么?就是：逐级管理、逐级考核。如果说年终考核是 一锤定音，那么，日常考核便是天天敲锣。 十一、强调基层考核而忽视高层考核 很多企业在考核中经常犯的一个大错就是只考核基层的员工和部门，而不考核高层领导和部门。比如，对董事会和董事长的考核、对监事会和监事长的考核、对总经理班子和总经理的考核等等。最要命的是对企业老板没有考核。 十二、强调刚性道理而忽视柔性效应 什么是刚性?就是：一是一，二是二，只见树木不见森林，不懂得变通。什么是柔性?比如：给1再加上个1等于多少?刚性而又僵化的人只能得出 2的结论。而柔性而又灵活的人，则会根据实际情况，得出不同的结论。如果把1+1排列就等于11;如果把1叠加起来就等于十。刚性的人不会激励人，柔性的人很会激励。因此，绩效考核更需要激励。 十三、强调末位淘汰而忽视优秀底线 曾几何时，企业考核一片末位淘汰声，还生搬硬套地搞起了什么七二一，凡是被列入一的员工，不问青红皂白一律淘汰。末位淘汰本无错，但是，用过了头就是大错。比如，有三个员工，考核分数分别是85分、90分、95分，请问：淘汰哪个?自然应该淘汰85分的，可是，85分属于优秀，难道你也要淘汰吗? 十四、强调人力部门而忽视其它部门 一提起绩效考核，好像这就是人力资源部门的事儿，其实，这不光是人力资源部门的事，而是各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各级管理者的事儿。人力资源部门它所要体现的主要职能就是组织考核、设计考核方式、安排考核时间、把握考核政策、实施考核结果的运用等等。真正的考核实施应该是各个部门的事情。而目前一些企业的做法缺很难恭维，要么由人力资源部全面进行考核，把人力资源部当成了万能的上帝;要么就把人力资源部当成考核部，专司考核。而真正产生绩效的其它部门缺无权、无责、无事可做。 十五、强调考核力度而忽视绩效评析 我们经常听到这样的管理语言：狠抓考核、加大力度、严格考核、细化考核等等。这似乎没什么错误。但是，能否把这些力度分一些给 绩效评析呢?要知道，绩效评析要比绩效考核更有意义。可是很遗憾，很多企业一心扑在考核上(实际上就是打分)，根本没什么绩效评析。大不了有的企业只有绩效评估而已。要知道，估是估不出效益的，因为主观的因素太多;而析则不同，析的客观因素很多，因此，可有助于绩效提升。 十六、强调最终结果而忽视过程督导 绩效考核不能片面强调结果，因为，一旦成为结果就很难改变，尤其是坏的结果更加可怕。既然如此，就应该换一种思维方式――强调督导。因为，领导者和管理者只有在督和导的过程中发现问题、解决问题，才能保证结出一个好的果来。