宜家就是个不服老的北欧老炮儿
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2020-03-19 15:51
编者按：本文来源于零售老板内参，作者谢康玉，创业邦经授权转载。
以北欧风出名的瑞典宜家，有着77年的历史，也进入中国22年了。入驻天猫这事的意义，不亚于宜家下了决心来次脱胎换骨的翻新打算。不然，你瞅他那么积极的全球性转型电商，不也没跟亚马逊继续玩嘛！
但是，从上线独立APP到天猫旗舰店，宜家在中国的电商全面铺开，相比外界所期待的时间，还是晚了太久。有人说是这家瑞典公司反应太过迟钝。错！错的离谱！宜家，其实是太难了！
时至今日，宜家依然会每年向会员邮寄产品目录册《家居指南》，很多人依然把这本卖货的册子当作家居时尚杂志看。这本小册子从1951年首次发行至今已有69年的历史，在新媒体成为主流的今天，宜家依然坚持着这种古典的营销方式。从最初每年60万份的发行量，到现在超过1亿册。
时间到了2019年，宜家才开始借助官网、微信等渠道，发行这本备受欢迎目录册的电子版。这在很多人看来，宜家真的好out哦！
电商道路上缓慢的另一个证据，是从2016年宣布在中国做电商，一直到2018年的10月，宜家自营商城才正式上线，这个速度怎么说呢？确实挺外企的。
要知道这些年各种＂宜家代购＂赚的是盆满钵满，连宜家的代工厂们也一个个登堂入室。早在2011年，宜家昔日的一个代工厂，就与宜家分道扬镳后自立门户做了嘉宜美家居，隔年就入驻天猫做起了电商。宜家对你起来将近晚了快十年。
但在线下的宜家，则是另一种气质，机智又敏锐。
当你走进一家宜家会发现，你的整个＂圈圈绕圈圈＂动线都是被安排好的。从空间布局到路线规划，都体现了宜家的大量线下调研和数据分析。可以说，从你进入卖场到吃下一个热狗，你的一系列行为都在宜家的掌握之中。从这个层面来说，宜家也算是家消费者行为大数据公司了。
某种程度上来说，宜家之于电商的迟缓，是一个有数字化思维，缺数字化能力，但又坚决不服老，不想退出江湖的＂老炮儿＂故事。
宜家，反复折腾也要把电商搞起来。
谨慎前行的宜家
对于瞬息万变的中国市场，宜家一直是有感知的，只是在行动上比较谨慎。
这可能源于它早年在亚洲市场的一些失败经验。1974年，宜家在第一次进入日本市场时，就吃过盲目复制欧洲模式的亏，以至于在前期进入中国市场时都表现的非常小心翼翼。
自1998年进入中国市场宜家，在前几年开店速度是很慢的。同时在最初也不是自持物业，而是采取了租赁的方式，大有一种随时准备撤退的即视感。一直到2012年，宜家才开始提快开店速度。
这种谨慎也被用在了线上业务上。2016年4月，宜家中国表示，集团总部终于意识到＂中国有多少网民，消费者有多少需求＂，将在中国推出网购服务。
不过这个网购服务一下子就让消费者们等了两年。2018年10月，宜家正式上线官方商城。在这之前的当年8月，宜家先联合微信推出了一个快闪店小程序进行试水，可以说是非常谨慎了。
时隔两年再次谈起这个小程序，宜家向《零售老板内参》表示，＂虽然上线时间很短，但是给我们带来很大的惊喜，并且帮助我们积累了非常有益的经验。＂
事实上，宜家在线上方面是有经验的。早在2012年，宜家就已经在欧洲一些国家开展电商业务了。那么，直接把这些经验搬来中国不好吗？
其实此前早已有中国企业尝试过复制成熟模式进来，但最后失败了。
记得那是9年前的一个教训。海尔曾与HRG公司合资成立了一个新品牌——＂爱顾＂， HRG是Argos的母公司，Argos是英国最大的家居百货用品零售商之一，这是一家与宜家模式类似的公司，集网上购物+商品目录+实体仓储式连锁店于一体。
2012年年底，爱顾商城上线，然而上线不到三个月的时间就宣告撤资解散。爱顾商城面临的首要问题就是，没有流量。当时的一组公开数据显示，爱顾商城的一周日平均IP访问量仅有3000人次，一周日均PV浏览量也仅为4800多次。
在过去很长一段时间，外资零售们都有一个迷思，在中国做电商，官网不就能解决了？
后来大家发现，在中国这样一个电商高度集中化的地方，官网更多是一个个品牌展示窗口。甚至曝光效果还不如天猫旗舰店，这也是天猫最初在吸引品牌入驻时所讲的＂第二官网＂故事。
自建电商缺流量，这是首个残酷事实。对宜家而言第二残酷的是，它在全球的电商业务也做的并不算好。
时至今日，宜家的线上贡献也只占到整体销售额的10%，而被国内电商平台宠坏的中国消费者，此前对宜家自营商城的体验评价很多是是：＂难用、各种bug＂。
难搞定的履约和服务
另一个让很多消费者吐槽的地方是，虽然自己所在的城市好不容易在配送范围内了，但是运费实在太贵了。
一个不到1000元的沙发，运费要花去近200元。这样的价格和淘宝的＂一件包邮＂一比，可以说是毫无性价比，线上化一下子让宜家的低价优势荡然无存。
这也是为什么宜家在过去始终在强调，＂宜家的优势在于商场的现场体验，电商无法取代到商场体验。＂
一方面确实如宜家所说，宜家卖的不仅是产品，更卖的是家居文化体验；另一方面宜家没说的是，做电商对宜家来说不容易，做的不好还会拉低消费者的体验。
从流量、到发货、再到后续的安装售后，这一整套电商基础设施，对宜家来说实在是太难自己搞定。放到服装、化妆品领域，很多外资品牌会直接找电商代运营。但宜家这摊子业务的电商化，难度是翻倍的一套大工程，几乎是没有代运营公司能接的下来的。
拿履约环节来说，虽然宜家＂模块化生产＋用户自己组装＂的模式，极大的降低了运输成本。但依然属于重物流，要么自建物流、要么找大货物流。自建物流显然不现实，但一件件碎片化的单个订单，走大货物流成本又是很高的，这就是为什么最后到达消费者手里商品运费那么贵了。
但另一边，淘宝、天猫上的海量家居商家不仅一件包邮，送装服务也相对完善，他们是如何做到的呢？
在淘系购买过家具的消费者会发现，这类商品基本是一周发货的（当然目前虽然订单量的增大，这个速度已经变得越来越快），这个等待的时间主要是＂通达系＂物流集单的过程。一车装满、批量运输，这大大摊薄了运输的成本，这也是为什么淘宝家居卖家能做到一件也包邮。
在流量、物流之外，还有一个让宜家头疼的问题——售后服务。过去，宜家的售后是直接与门店绑定在一起的，这让电商这种跨区域、脱离门店的作战变得有点困难。
但是，电商又是宜家非走不可的一条路。
宜家还是找到了阿里
众所周知，2016年开始，宜家在全球的业绩就连年增长放缓，这其中有外部竞争的问题，也有宜家自身的问题。
过去几年，不论是线上还是线下，大量类宜家气质的家居品牌层出不穷，而且从2016年以来，电商送装服务日益完善，这更进一步加速了家居品类的线上化。
早在2016年，淘系占线上家居品类的份额就达到了七成。在一步步的电商化中，家居领域发生了两方面演进：一来很多品牌和平台逐步去打通上游制造端，形成了批量化的生产工艺升级；二来开始在线上数据的导向下，又形成了定制化的批量生产模式。
这些变化反映在消费者端就是，在线上买家具价格更实惠，而且还能找到很多实用的物件。
家居品类的电商化极大稀释了线上的市场，这使得线上家居卖场只能往两个方向走，高端化、重体验。
宜家的优势在于后者，这是很多纯线上品牌不具备的，而且相对于其它几家线下大型家居连锁，宜家还有一点优势是，商品都是自己设计制造，且采用品牌专营的销售模式，不存在层级分销问题，这样就不用担心线上、线下的竞争矛盾。
要知道红星美凯龙、居然之家在往线上走的过程中，花了很多精力在线上线下一口价价、线上线下一盘货的打通。
同时，宜家在线下有着大批的粉丝用户，也不用担心导流问题。所以说万事具备，就差一个人来扶宜家上马了。
那么，宜家为何最终选择了阿里呢？
上文中提到，宜家曾短暂的选择与腾讯联手，推出过一个快闪店小程序。按照宜家给《零售老板内参》的说法，这个项目已经终止了。
当时宜家对这个产品的定位是，不以销售为主要目的，而是以互动、分享、触达新用户为主。说白了，宜家在当时更多还是看中了微信的流量，所以在经过这一番合作，宜家在电商运营层面的问题依然没有解决。
说到阿里在家居产业链上的布局，从2010年的家装馆上线，到今天已有10年。通过自建新零售项目+产业投资的方式，阿里如今在家居领域已然有了一个比较完整的版图。
在物流端有四通一达，在线下门店有红星美凯龙、居然之家，在送装一体化服务上有匠多多……
而更重要的在于，阿里在多年家居线上化探索下沉淀下的经验和一群懂业务、贴身服务的业务、客服小二。
在数字化这条路上，每个品牌都有不同的痛点，没有一个标准答案可以挨个复制粘贴，这意味着很多的数字化解决方案都是一对一的。而阿里对待一众KA品牌合作伙伴的态度又是，＂只要你来，我给你开VIP服务。
这意味着，需要一个足够专业和庞大的团队去承接，在此前很多KA品牌的入驻中，我们已经看到了这种VIP待遇。比如为星巴克开＂专星送＂，在这个业务上线前，星巴克曾与饿了么组成一个20人的测试小组，进行了超过3个月封闭测试，并专门为外卖商品研发了全新不撒漏、不冷却的封闭包装。
这样的＂VIP服务＂显然不是随便一家平台就能承接的下来的，这可能也是最终宜家选择阿里的原因。
不过，一如宜家式谨慎，这次APP和天猫旗舰店的起步，还是从自己最熟悉的江浙沪皖起步。至于其它地区的宜家爱好者们何时能享受上同等待遇？那就祝您好运了！
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