神一样的却带不出无敌的团队
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豪华背景，不一定是高能团队
有一个小样本调查：在国内一流CEO群体里，不入流大学毕业的占比25%，一般重点大学毕业的占20%，名校生则高达55%。结论显示，他们不仅是学霸，也是创霸。
在我们的砥砺会（注：砥砺会是协立投资创办的私董会，专门服务其所投企业的CEO人群。），就有这样一位＂学霸＂型CEO。他是典型的理工男，逻辑严密、思维清晰、技术全面、勤奋自律，曾经是世界500强企业的技术大拿。眼下，他的企业处于高速发展过程中，竞争环境和内部管理问题让他深感焦虑，这次他提出的问题是——＂我怎样才能提高领导力，以加强团队的执行力＂。
砥砺会小组成员花了一天时间，访谈团队，参观企业。
首先，发现他的高管团队很＂豪华＂，都是行业的好手，大部分是外企出身。这样牛的团队为什么执行力却不行？
其次，团队眼中的他＂能力强、要求高＂，但同时＂脾气暴躁、刚愎自用＂。
第三，高管对企业的评价是——＂这是我们经历过的管理最乱的企业＂。并且，高管们没有因此感到惭愧和不安。
接下来是私董会在方法论上深入探究问题、澄明本质，砥砺会成员与学霸CEO经过几小时互动之后，这位CEO的真实状况慢慢浮出水面。他所谓＂加强自身领导力以提升员工执行力＂的诉求，其典型事例是 ＂企业发布一项规定，员工违反之后，管理员工的主管和中层不仅不反思，还找理由为员工解释＂。他当时的反应是＂发了一通火，对员工和管理人员进行了重罚＂。所以他问大家：＂为什么一个很重要的规定大家都不重视？执行力那么差？＂
而最具火药味的＂砥砺＂开始了——成员不留情面的追问，抽丝剥茧，直抵问题核心，学霸CEO终于＂醍醐灌顶＂地认识到，原来他要求自己这个CEO是个＂十项全能＂的＂神＂：
技术全面，＂哪个VP离开我都能顶上＂；
有战略高度，＂我的战略思考没有与VP们交流，因为我觉得还不够完美＂；
又有执行力度，＂我看到生产车间产品摆放不整齐，立即当场批评并罚款＂；
……
当听到高管评价这家刚刚创业几年的企业是＂经历过的管理最乱的企业＂时，这位CEO深深自责，觉得自己要不断改善和优化管理。
有了神一样的CEO，就没有了无敌的团队
我们都看到了问题的本质。一个企业的领导者若是把自己定位在＂十项全能＂：专业能力最强，可以替代任何一个副总；管理能力最好，所有管理问题都能＂手到病除＂；战略思考清晰，拿出来的方案让整个团队赞叹……这就无异于告诉团队，我是最优秀的，我不会犯错，所有事情的最终责任都由我一个人负。那么想象一下，他希望培养优秀团队的愿望能达成吗？团队跟他的关系是怎样的？
若是企业的CEO能力很强很优秀，不断指出同事弱点、制度缺陷、战略疏漏，再自己一一解决，同时每次的想法、思考、发言都力求完美，开会的发言是＂我想清楚了这个事情要这样做＂，心里的潜台词是＂雄才大略的我，将带领大家解决管理问题、运营问题、战略问题等等所有问题＂，那么，这个企业的管理团队就会形成这样几点认识：
第一，CEO能力很强，团队是来辅助执行的，CEO不能够听不同意见；
第二，企业管理的很多问题主要由CEO解决，别人帮不上太多忙；
第三，关于战略和工作目标，CEO说了算，团队努力完成CEO布置的工作任务。
其背后最核心的风险是，团队并没有把自己看成企业真正的合伙人，虽然在企业里他们有股份、有企业合伙人的明确定位，但是创始人对自己的定位，使得他成为企业最终责任人，要不断独自完成重大决策、战略思考、营销策略以及人员储备。
在这个过程中，创始人不断证明自己最优秀，而团队成员尽管有着优秀的管理背景，也会在创始人的定位下成为旁观者和问题的提出者，而不是对企业任何问题都负有责任的合伙人。这样才会出现那个所谓＂执行力差＂的现象。
这样下去，随着企业的规模扩大、业务发展迅速，CEO会越来越难以应付不断出现的问题，而这时候最应该发挥力量的核心团队，可能就会成为善于指出问题，却不负责解决问题的隔岸观火者。
从优秀的带领者，成长为支持团队的优秀领导人
一个团队的建立，找到有经验有能力的专业人才仅仅是第一步。优秀的团队是一个主动承担责任、不断学习的团队，这要靠CEO建造团队的文化。
若CEO不断向团队证明自己是最优秀的，那团队就成为评判者和执行者，不可能承担重要责任；若是CEO能够信任团队，并支持每一位团队成员成为更优秀的管理者，团队就不仅仅会发现问题，还会主动解决问题；不仅仅接受工作任务，还能够寻求方法突破目标。他们与CEO的关系，不是＂企业有问题，你要解决＂，而是＂企业有问题，你支持信任我们，我们来想办法解决＂。这样企业的CEO，善于提问启发团队来解决，而不是相反。
经过如此这般＂砥砺＂，学霸CEO意识到，企业在变大的过程中，也要改变企业战略决策的方式，如设立战略决策委员会和薪酬决策委员会的架构，同时警惕个人自负带来的自我膨胀：＂无论是成立决策委员会还是自我警惕，对于我的企业来说，都是为了规避系统性的风险，避免在重大问题上走错路。＂