从标准化中实现优秀

　　＂请把这些海报贴到宣传栏上，＂某超市的工作人员温和地指挥着几个在此做临时促销的学生。学生们紧张地开始了他们的任务，现场显得有些杂乱。超市人员一直面带微笑地看着这一切。不到10分钟，海报全部被贴到了几块不同的宣传栏上。
　　＂大家一起看看，这些被贴上去的图案相同的海报你们第一眼看到的是哪几张?记住了些什么?＂超市人员问道。学生认真地看起来，然后七嘴八舌地回答着。
　　＂谁贴的这几张?为什么贴在这里?＂超市人员指着被看得最多的那几张海报接着问。
　　＂我贴的是这一张，因为我觉得它的高度比较合适，站着看的话视线一般能保持水平，这样会比较舒服，＂一个学生答。
　　＂我贴的是这一张，我曾经在L公司(品牌企业)做过兼职员工，在那里我了解到张贴海报的最佳位置，＂另一个学生答。
　　＂……＂
　　受到鼓励的学生继续表达着各自不同的意见。
　　其实，张贴海报是件很简单的事情，那么为什么有的学生张贴的海报就能成功地吸引多数人的注意呢?答案无非有3种：一是张贴者用心了，思考了，所以成功了；二是＂摸着石头过河＂，碰巧撞上了，所以成功了；三则是明白张贴海报这项工作的优秀工作标准，只要遵照优秀准则，也就成功了。就张贴海报这件事情而言，成功的第一种原因，无论是用心还是思考，结果都是琢磨出了一个优秀标准，而第三种原因则是事先就明白这个优秀标准，在张贴的时候就省掉了思考的时间。如此看来，只有第二种成功的原因存在不确定性，摸着石头过河，摸着了就过去了，可很多时候是＂摸不着＂的几率远大于＂摸得着＂的几率。张贴海报本是件不起眼的小事，却足能映射出企业与企业之间的差别，一般企业的员工做工作可能明白本职工作的标准，由此按标准做事，而优秀企业的员工每做一件事都有做每一件事的优秀的标准，换句话说，只有企业的每个员工都按照优秀标准工作，那么这个企业才可能成为优秀企业。优秀企业的员工是站在优秀的起跑线上，追求从优秀到卓越；普通企业的员工则以一般化为起跑线追求从一般到优秀。所以企业应该成为员工最重要的指导者，为员工搭建从优秀到卓越的桥梁，切莫再让员工摸着石头过河。
　　一、确立优秀标准——不再摸着石头过河
　　＂摸着石头过河＂是中国改革开放初期的一句名言。当时，我们不了解市场经济的发展规律，所以要摸着石头过河。如果员工既不明白基本标准是什么，更不明白优秀标准是什么，只能选择摸着石头过河，摸到石头的成了优秀员工，可是在摸索的过程中我们也可能交了昂贵的＂学费＂。那么要想少交＂学费＂，首先要让员工明白优秀的标准。
　　对于管理者，很多企业建立了领导力模型，通过领导力模型来明确＂优秀标准＂，因为管理者的工作是复杂的、非常规的，直接规定工作标准是不现实的，所以只有退而求其次——为管理者建立素质能力模型。但对于基层员工，尤其是执行层面员工，他们的工作大多属于任务性质、常规性质、重复的行为，是可以确立行为规范、考核标准的，如开篇提到的张贴海报标准，沃尔玛的＂八颗牙微笑＂等。
　　建立优秀的工作标准，首先要明白工作标准是指什么?所谓工作标准，是指对工作岗位的职责、岗位人员基本技能、工作内容、要求与方法、检查与考核等进行规范。
　　建立企业的优秀工作标准系统可以从2个方面着手：第一，借鉴同行业标杆企业的工作标准，借鉴其他行业标杆企业相似工作的工作标准，这个方面的内容可以通过对标杆企业的参观模仿获取；第二，当他山之石无法借用时，最直接有效的方法就是企业自己建立工作标准。这种标准的建立过程可以分为以下几个环节：(1)寻找绩效优秀的员工，不论什么职位、什么工作总是有人做得好有人做得不好，建立优秀标准的过程首先要做的就是判断哪些是优秀的；(2)明确优秀标准，即优秀的结果是什么；(3)分解工作过程，明确优秀标准后就要对形成优秀结果的工作过程进行分解，像解剖一样分析优秀的标准是如何实现的，找到每一个步骤的标准行为；(4)优化组合工作过程，寻找最高效的操作标准。
　　二、标准体系定位——系统性过河
　　单纯地建立优秀工作标准，着重关注标准本身并不能使企业成为优秀企业，所以千万不要以为建立了优秀工作标准就万事大吉了。因为孤立的工作标准，即使标准是完美的，不与企业的管理体系相结合也起不到应有的作用。
　　仍拿张贴海报为例，如果仅拥有优秀标准，而没有良好的培训体系、监督体系、考核体系等管理体系与之相对应，那么标准也就难以成为标准了。试想，如果没有培训体系，只有老员工明白优秀的标准是什么，老员工走了怎么办?没有监督体系，完成的优秀与否没有区别，谁又会在乎标准?没有考核体系，明白优秀的标准，也有人监督，可是最后没有说法，优秀仍会名存实亡。所以只有把优秀的工作标准与管理体系有机地结合，才能真正发挥标准的作用。企业最大的管理体系是战略体系，在战略体系界定好以后，各职能体系要围绕战略体系发挥职能管理作用，如＂流程体系＂、＂质量管理体系＂、＂绩效管理体系＂，这些职能管理体系的根基就是企业的优秀工作标准，作为一个支撑各个管理体系的优秀平台，标准体系像企业大厦的地基，而各管理体系就像大厦的支柱一样支撑起企业管理体系中核心的战略管理。
　　三、标准化的管理——持续高效的过河
　　制定标准并与管理体系结合后，还要对标准进行不断的优化，因为＂优秀＂也是不断进步的，今天的优秀在明天或许就是平凡。标准化的管理是过程的、系统的和动态的，它不是一个孤立的事物，而是一个典型的运动过程，包括标准的制定、发布、实施和对标准的实施进行监督的过程。该过程在深度上是循环上升的过程，即制定标准，实施标准，在实施中随着科学技术进步对原标准适时进行总结、修订，再实施。每循环一周，标准就上升到一个新的水平，充实新的内容，产生新的效果。
　　企业标准化的管理需要动态的管理，达到持续改进，从而提升企业的整体业绩。企业推进标准化活动是一个长期的、循环上升的过程，最初看似优秀的标准体系往往是不太完善的，随着企业客观环境的不断变化，及对标准化活动不断的识别、理解和实践，适时地对标准进行审查、修订，保持标准的先进性。并采取＂PDCA＂的管理模式进行持续改进，以适应企业生产、经营、管理、服务和外部环境变化等要求的不断循环、不断上升的过程。
　　在持续改进的过程中，还要对企业员工进行有针对性的理论和实际相结合的能力培训，让企业员工充分认识标准化管理的作用，不断提高企业标准体系编制和实施的水平及标准化活动的效率，有计划地组织、指挥企业的财力、物力、人力，有效发挥各方面的潜能。同时优秀工作标准的实施过程要与绩效管理紧密结合。根据标准进行考核，超出标准要求的要进行奖励，达不到标准要求的要予以一定的惩罚。通过努力优化、提高了标准的更要给予特殊奖励。只有将标准体系的完善与激励结合起来，才能够使企业在良性的循环中不断进步，成为名副其实的优秀企业。某服饰企业就是将标准化建设作为一个主要工作来抓，如在裁剪布匹时，开始裁剪工一剪子下去裁一批衣服，经过跟踪巡查发现一剪子裁剪量不能超过3件才能够称作优秀标准，但后来优秀的标准进一步提高，公司规定一剪子只能裁剪一件，就是在这一剪子一剪子的标准修订中，服装质量得到明显提高，成为几大品牌之一的专业制造商。
　　企业从缺乏工作标准到建立优秀工作标准，进而在优秀中不断优化标准的过程也是企业深化管理，实现从一般到优秀，从优秀到卓越的过程，减少了＂摸着石头过河＂的成本，实现了以优秀为起跑线。