初衷新一代就是我们多数所说的运转销量

　　与此同时，还要对员工考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，并可利用案例加以解释。 用描述性语言进行界定 比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。 事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。制定计划 ⑴要求每年元月十五日前报送年度工作计划，每月第一个工作日报送月度工作计划。这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义不是很大，相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重的，另外，在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、任职者和HR都一起参与才行 经验法 很显然，这样的方法就是靠个人的经验判断了??对从事这方面工作经验要求比较高啊，当然，经验不一定完全是自己的，也可以参照外部同行业企业的经验嘛。每发现一次漏判、误判、检验器具不合格扣2分。按标准的属性可以分为主观标准和客观标准。如:为做好人力资源考核标准的拟定工作，先根据企业年度专业考核标准，结合现场工作的形势与特点，在拟定出第一稿考核标准后，分别到基层单位就考核内容、考核标准、考核方法、扣分标准等内容进行摸底、调研，对基层单位反映的各单位间由于员工数量、文化层次、工作范围、工作性质等内容导致的管理实际情况，设置了权值考核，根据被考核单位考核项目重要程度不同分设不同的权值。 明确你公司如何能在竞争中获胜和产出持续性的经济收益;围绕那些因素设计你的绩效考核指标体系。这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作??为这些上司们设定考核标准设定目标。 如果考核后上下级对考核结果产生较大分歧，上级需要就考核标准及尺度等在绩效沟通时给予说明，为什么要这样考核评判，你希望下属应该怎么做，并针性地给出绩效改进的建议。当在事业部层面上实施时，确保哪些目标与激励措施是鼓励高管在互相协作与鼓励个人承担责任之间有适当的平衡。生产组织管理标准涉及的考核指标要界定清晰：约束指标、激励指标、否定指标，缺一不可。 第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团队精神等）。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。员工根本不知道标准是什么，领导是怎么想的，只能是你打多少，就算多少，谁让你就是领导呢。 二要通过一定工具确保目标值定的科学合理。考核标准要体现公司管理要求 所设定的考核标准，首先要体现公司设置本部门或岗位的目的，目标的达成与否直接关系企业该项专业管理水平。绩效考核标准制定科学与否，对考核结果的关系很大，因此要求考核标准体系具有完整性、协调性和比例性。 确保在你的短期与长期激励计划中，不会对同样的绩效成果进行二次付薪??或是一年又一年地支出高额的年终奖，但却完全没有达到公司的长期经营目标。《教你如何躲避绩效考核指标体系误区》。这些原则是： 1．内容规范化原则 绩效考核的科学性来自于考评的规范性和严格性，因此要求全面性和完整性。每出现一次失职和工作差错，视造成公司损失大小和对其它部门工作的影响程度分五档(1122扣分;若没有造成损失只扣2分。 考评时，走访员工，根据员工意见酌情扣0-5分。 完成月工作计划(包括办公例会研究决定事项和总经理交办工作) 要求保质保量、按时完成部门月工作计划和每月例会研究决定事项和总经理指派的临时任务;每有1项当月应完成工作任务没有完成扣5分(属于下属负责的工作负监管跟进不力责任扣2分);每有1项工作任务没按计划进度完成扣2分(属于下属的工作扣1分);工作质量不高，酌情分五档(扣分。 ⑵要求对照本部门工作职责、公司有关管理规定，根据公司生产经营需要应安排的工作都已做了安排，没有大的遗漏，每有一项遗漏视重要程度分五档(1扣分。每迟交1天扣2分。
　　协调性是各种标准在相关的质的规定方面的衔接，要做到相互一致和协调。 凝聚作用 一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。 导向作用 绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。
　　在笔者看来，有效的绩效考核系统的建立被列为国内企业十大管理难题之列。 其实管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息： 应该做什么 一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份＂职务说明书＂，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。