每大值缴天单排分

　　完成月工作计划(包括例会研究决定事项和总经理交办工作) ⑴生产任务 要求按时完成国内业务部、国外业务部下达的排产单。 ⑶安全生产 每有一起1万元以上设备损失责任事故或工伤住院1个月以上人身安全责任事故扣5分;每有一起1000元以上设备损失责任事故或工伤治疗休息1个星期以上人身安全事故扣2分。 3对客人就餐要求，传达有误，一次扣5分。从成本上来说，可以说控制在多少钱以内。 其实管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息： 应该做什么 一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份＂职务说明书＂，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。＂绩效考核往往流于形式，考核量化有难度。与此同时，还要对员工考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，并可利用案例加以解释。这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义不是很大，相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重的，另外，在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、任职者和HR都一起参与才行 经验法 很显然，这样的方法就是靠个人的经验判断了??对从事这方面工作经验要求比较高啊，当然，经验不一定完全是自己的，也可以参照外部同行业企业的经验嘛。 凝聚作用 一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。每出现一次失职和工作差错，视造成公司损失大小和对其它部门工作的影响程度分五档(1122扣分;若没有造成损失只扣2分。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。绩效考核的作用在于＂激励＂，前提是员工与管理者认真参与。 面对当年索尼公司的衰败趋势，索尼的前常务董事天外伺郎说：＂绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。在笔者看来，有效的绩效考核系统的建立被列为国内企业十大管理难题之列。 约束作用 绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。 事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。 ⑵要求对照本部门工作职责、公司有关管理规定，根据公司发展计划和经营实际，就生产计划、生产准备、员工管理、员工教育、现场管理、安全管理、质量活动等各方面的工作都已做了安排，没有大的遗漏。每迟交1天扣1分。制定计划 ⑴要求每年元月十五日前报送年度工作计划，每月第1个工作日报送月度工作计划。 用描述性语言进行界定 比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。 竞争作用 绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效考核方案中要明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。 著名领导力训练专家谭小芳老师建议企业：提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。 观其细节，确实有很多企业的绩效考核是在做无用功，给管理层与员工一样的感受，那就是考核是为了扣工资。 考评时，走访员工，根据员工意见酌情扣0-5分。一种是考核前修订。
　　不定期考核。全月统计每超过1%扣1分，降低1%奖1分。行为导向型。每有1项没能按时完成扣5分(属于下属负责的工作负监管跟进不力责任扣2分)，工作质量不高酌情扣1-5分。