如何识别具有发展潜质的员工
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A公司运营管理部的王经理最近又喜又忧，喜的是他通过了公司综合考评，在接下去的一年内职位可获得晋升；忧的是他必须在升职前从现有下属中确定一个能够胜任该部门经理职位的人接替自己，否则他便失去晋升机会。王经理知道公司有这个规定，所以平时也比较注重培养下属，其中职员小赵和小陈的表现都不错，但究竟谁更适合担任未来的经理，王经理心里还真没个谱。于是，找一个时机，王经理向公司人才继任与发展委员会的顾问严老师进行了咨询。
人才评价工流程
要从基层选拔一名员工担当管理岗位工作，首先要了解这个岗位的胜任素质要求是什么。胜任素质要求比工作说明书中的任职要求更加具体和明确。胜任素质是对确保高质量完成该岗位工作人员的个人能力特征结构的表述，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，也可以是某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。在岗位胜任素质确定后，对潜在人员进行测评，评价他是否具备这些胜任素质，从而判断其是否适合晋升到该管理岗位。领导力对于管理岗位来说是通用素质之一，所以我们就以胜任素质为例来说明如何评价员工是否可以获得晋升，这也是发掘具有领导力潜质员工的一个很科学的方法。
识别岗位胜任素质要求
一般来讲，岗位分析和工作说明书都能比较清楚地描述岗位的任职要求。近几年来，胜任素质模型被更多地应用在企业管理实践当中，成为人力资源管理最热门的词汇之一。胜任素质模型对岗位要求的描述更具体、更具有实际意义，像A公司王经理这种情况，首先就要了解这个岗位的胜任素质模型，详细了解各项素质要求。
构建岗位胜任素质模型一般有3种方法：直接获得胜任素质词典、参考胜任素质词典并加以修改、从零开始建立。而A公司当时建立岗位胜任素质模型选用的参考胜任素质词典并加以修改的方法，采用自下而上的程序来进行建模的。
岗位的胜任素质模型由通用素质和专业素质两部分组成。胜任素质结构分为3个层次：胜任素质定义、关键行为指标、有效性评分标准。
领导力作为通用素质的核心素质之一，在每个岗位的胜任素质模型中都有详细的解释和行为标准要求，我们首先就是要了解这些要求，然后评判员工个体的素质是否符合这些要求。
明确了对于岗位各个胜任素质的要求和行为标准，下一步就是如何利用它来评价员工是否具备这些素质，以及这些素质停留在什么水平，是否有培养潜质，就可以知道谁适合晋升了。
以岗位的胜任素质要求作为标准，来评估员工现有的素质水平，从而判断员工的胜任力，这就是识别的基本思路。而如何测评员工的胜任素质水平是其中最为重要的程序，那么接下来就介绍如何测评的问题。
测评员工的胜任素质水平
针对案例中的小赵和小陈，究竟谁更适合晋升到管理岗位，严老师建议王经理根据胜任素质模型所确定的各项指标，采用多种测评方法来判断分析他们各自的胜任素质水平。一般而言，测评的方法有360度胜任素质反馈法、行为事件访谈法等几种方法。下面就领导能力这个指标为例具体介绍一下前两种方法。
1、360度反馈法
360度反馈法是以岗位胜任素质模型为基础，通过多个角度对被评价人的具体工作行为进行分析判断，全面、客观并且具有针对性地评价个人的胜任素质水平。360度反馈法成功应用的关键在于正确的问卷设计与良好的管理沟通，其主要工作程序如下：
(1)问卷设计。针对岗位胜任素质模型指标要求设计问卷以及反馈打分系统。如表1领导能力这个指标，主要由建立愿景目标的能力、使自己和他人承诺于企业长期成功的能力、激发他人自信心和热情的能力及确保战略实施的能力等4个指标，根据这4项指标设计调查问题。另外，问卷的打分系统也非常重要，否则，极易产生不真实的调查结果。问卷打分系统的设计应该具有以下特点：第一，打分级数最合适的为5级(即通常所说的54321打分)，如果超过5级，评估结果就会变得混乱而失去控制；第二，打分的语言描述应该具体、清楚、明确，并且与打分内容一致；第三，分数递进的逻辑应该清晰，否则，打分者倾向于只选择一、两个分值，这将使打分结果出现＂趋中效应＂。
(2)问卷辅导沟通与打分。对许多被评估者来说，他的上级、同事及直接下属人数一般在10人以上，在组织填写评估问卷前，应就评估方案及问卷的填写向参加评估的人员作详细说明，使评估者真正理解考核目的及每一问题的具体含义，如实填写问卷。
(3)反馈结果统计。对反馈结果进行统计并加以分析是考评过程中专业性较强的一项工作。通过对数据采取适当的处理，不仅得出了被评估者各项能力的得分，还把分数进行横向比较和纵向排队，找出各角色(本人、上级、同事和下级)对同一能力的认知差距，这一步是360度反馈法进行可靠性与有效性实施的关键。
360度反馈法可以增强企业员工参与民主管理的积极性，尤其可以加强企业对各级管理者和后备人才队伍的管理。
360度反馈法输入的是基于胜任素质的问卷，输出的是各个角色对被评估人的评估结果，按照一定权重得到的各项胜任素质的得分，并与岗位胜任素质进行比较，通常用雷达图的形式来表现。比如对案例中小赵的评价，经过王经理、小陈及其他员工对他的问卷评估。
根据各级人员所占不同权重，对小赵的得分进行统计。一般而言，直接上级和直接下级的权重设置可以高一些。通过统计，得到小赵在领导能力方面的综合得分，并与岗位胜任素质要求进行对比，得到领导能力素质水平对比图。
2、行为事件访谈法。
行为事件访谈法(BEI)的前身是关键事件法(CIH)，主要是了解访谈对象在其工作岗位上的实际行为，通过评价这些实际行为与做事风格来判断访谈对象是否符合作为一名优秀员工的要求。
在进行胜任素质测评时，主要采用聚焦式行为事件访谈法，便于判断特定的胜任素质，其核心要点是针对需要了解的胜任素质设计提问内容，访谈过程中或结束后对得到的资料进行分析。
行为事件访谈法是一项比较专业的工作，条件允许的情况下最好请专业人士协助进行，如果没有专业人士，则可以组成人访谈小组，经过培训后，按照拟定的结构化访谈提纲进行。一般来说，一个比较标准的行为事件访谈主要结构如下：
(1)开场白(3～5分钟)
这是访谈的第一步，类似于面谈中的寒暄，主要通过营造轻松的氛围向被访谈者介绍访谈的目的、内容和结构等。
(2)个人经历回顾(15分钟)
请被访者回顾一下他中学毕业后的学习和工作经历，及目前工作中的一些情况。本阶段可以适当地打断对方，询问有关问题的详细内容，让对方逐渐了解和熟悉访谈的内容和形式。
(3)具体事件描述(60～120分钟)
请对访者讲3～5个在工作中发生的事情。根据岗位胜任素质模型设计对事件的特殊要求，比如说提出描述2件对处理结果比较满意的事件，描述3件还有提高处理空间的事件。谈话期间可以适当打断，提出希望进一步了解的细节。
(4)补充提问(10～30分钟)
在具体事件描述后，可以对其它关心的问题做针对性提问。这个程序不需很严格，气氛可以轻松一些，以随意的交流为主。
行为事件访谈法主要是借助完整的访谈结构，采用一系列刺探式的提问，帮助访谈对象详细描述自己在特定时间、特定地点的行为、想法、语言、感受，用作分析胜任素质水平的基本材料。一方面可以让被访者回忆日常工作过程中遇到的一些具体的事情，让其描述是如何应对的；另一方面还可请专家协助对被访者进行详细的访谈，从而得到一些具体的素材，将这些素材归类整理后，对照岗位胜任素质定义与具体行为标准进行匹配，就可以得到被访者已经具备哪些素质，还需加强哪方面素质。
在胜任素质测评环节，还需要注意测评方法运用的有效性。胜任素质测评系统的有效性主要表现为测评得分可以显著区分相似环境中优秀与一般化业绩的受测人员，两类人的得分应该有显著的差别。所以，在请专家帮助进行360度反馈和行为事件访谈时，可以纳入其他下属进行测评，对测评的结果进行比较评价。
360度反馈法和行为事件访谈法确实是比较实用的两种测评方法，关键还是对于问卷和访谈结果的分析处理上。而且，采用单一的方法得出的结论并不能直接运用，可以多采用几种方法进行测评，互相验证结果的有效性。
因此，胜任素质水平测评的基础是胜任素质模型的构建，在模型构建环节尽量采用多种方法进行取样、分析，在测评环节，同样要对个体进行多种方法的评估，以验证测评的结果。
测评结果的应用
通过不同的测评方法对被测者进行评估，最终形成胜任素质雷达图，可以看出被测者在哪些素质方面需要加强，哪些素质方面已经满足要求，从而可以建立针对性的培养措施，帮助被测者提高有所欠缺的方面。通过胜任素质测评，能更直观、更全面地了解被测者有哪些优点，有哪些缺点，会更清楚如何对被测者进行职业规划以及岗位轮换、培训等系统安排。比如案例中，对小赵和小陈的测评结果也不能直接作为王经理选取继任者的依据，他还应根据评估结果对小赵和小陈制定一些针对性的培养与锻炼措施，观察一段时间后再做决定，通过实践来验证和判断测评结果。