压力面试切勿捡了芝麻丢西瓜

　　表妹今年大学毕业，来广州发展，暂时居住在我家。与所有年轻人一样，她每天奔波于人才市场与招聘单位之间，希望找到理想的工作。一天，她结束一场面试回来后，满脸激愤之色，经询问得知，原来她去一家金融企业——A公司面试业务代表，被问及了个人隐私方面的一些问题，弄得她不知所措，感到人格受到了污辱。向我抱怨一番后，不但表示不会去该公司上班，而且发誓自己再也不使用该公司的产品了。
　　作为一名HR咨询师，我立刻意识到了该公司的HR工作人员一定是在压力面试上出了问题。压力面试(stress interview)，指主考官有意识地对应试者施加压力，针对某一问题做一连串的发问，不仅尖锐，而且追根问底，甚至有意识刺激应试者，看你在突如其来的压力下做何反应，以期达到观察其机智程度和应变能力的目的。
　　近年来，随着企业在面临的竞争压力越来越大的情况下，当然希望员工既有过硬的业务素质，还有接受挑战、承担责任、抵抗压力的素质。因此，压力面试受到越来越多面试官的青睐。他们认为：前台、销售、人事、财务……几乎所有的工作都不同程度地承受着压力，所以压力面试就成了招聘环节的常用方法。
　　然而，也有反对的声音。有些HR工作者认为：人只有在放松的状态下才是真实的自我，才能看到其真实的能力和水平。压力可能产生于对周围环境的陌生，随着对工作环境的不断熟悉，应聘者可以逐渐缓解压力。而刻意地去营造紧张气氛，只关注人们在压力下的表现，则可能会与很多具有培养潜力的应聘者失之交臂(特别当应聘者是应届大学毕业生时)。
　　笔者承认在招聘环节对求职者进行承压能力的测试至关重要，但不赞同纯粹的压力面试。面试的目的是招聘到适合岗位要求的人员，因此招聘方式的确认必须建立在公司整体职能体系的分解逻辑之上。即首先确定实现目标需要什么性质的部门提供什么类型的职能，然后考虑为执行职能需要什么样的岗位来履行怎样的职责，最后详细确定岗位在履行职责过程中需要完成什么任务，完成任务的标准是什么，要完成任务需要什么样的能力素质。
　　作为一名招聘官，怎样组织和设计招聘流程?如何去识别和甄选具有符合岗位胜任能力的人选?
　　如果对压力面试一知半解，却片面热衷，其结果只可能是捡了芝麻丢了西瓜——满足了岗位的一种胜任能力要求，但却忽略了该岗位所必需的其它胜任能力要求。此外，还会给公司的形象造成负面影响。正如本文的案例中，A公司就在部分应聘者心目中形成傲慢、自大的形象。
　　现在让我们设想一下，如果你是A公司的人力资源经理，会如何组织招聘呢?
　　一、确定招聘岗位的主要工作内容和任职资格
　　现代人力资源提倡因事设岗，因岗设人。每个岗位都有其需要承担的责任，故人力资源在招聘时的重要依据就是岗位说明书(岗位说明书中明确规定了岗位职责与任职标准，使员工能准确明白上级的要求，知道从何处获得工作所必需的资源，使新入职的员工能很快进入角色)。如果您的企业还没有岗位说明书，就需要与各部门负责人一起进行工作分析，从而设计出岗位说明书。在设计岗位说明书时，我们通常需考虑该岗位设定的目的、组织关系、所需承担的职责、主要工作流程(考虑上下游环节)、主要工作见证文档、以及该岗位最低标准要求(知识经验、专业资格)等方面因素。
　　二、根据岗位说明书，通过科学分析，提取胜任能力素质
　　改变人的能力结构是非常困难的事情：例如我们聘用一个性格内向、不爱说话的人做业务员，不能说这个人100％不合格，但是这个人失败的可能性就比用一个外向、喜爱与人打交道的人高多了。因此，为尽可能降低风险，企业需要选用最有可能成功的应聘者(与胜任力模型匹配)来任职。
　　也许有人会问，前面做岗位说明书时已经规定了任职资格，现在怎么又出来了一个胜任能力呢?事实上，专业资格是岗位对任职者的基本要求，而胜任能力是区分优秀与一般的依据；胜任能力强调的是未来导向，是分析判断一个人成功的几率。在招聘中，我们可以这样理解：任职资格是最低准入门槛，而企业最终录取的人员则是在胜任能力测试中表现最好的人员。
　　通常来说，一个专业序列(包含多个工作性质和专业技能要求相同或相似的岗位，在该序列内对人员的素质要求有相似之处)的胜任力模型可分为三个不同的层次。
　　在明确企业战略和核心竞争力对人力资源要求的基础上确定部门的核心和专业能力，进而建立能力素质模型库；然后将部门能力依次分解为岗位所需的能力素质，比如对研发岗位，我们强调相关人员具备较高的创新能力，而对营销岗位则强调品牌管理和客户服务能力。
　　对于大多数公司而言，可能并不具备专门的胜任力模型，怎么办呢?从人力资源角度来说，对通用序列(指该序列不是该公司特有的)岗位的招聘，借助通用的胜任素质辞典(可以根据公司的实际状况和特点稍加更改)重点考察核心胜任能力和通用胜任能力等；而将专业胜任能力的考察和判断交由直接用人部门设计相应的能力标准和考察方式。
　　在本示例中，A公司业务代表岗位的胜任能力中包括判断能力、心理承受能力；对于初级业务代表(新入职者)要求判断能力为2级，心理承受能力为3级，如图1所示。
　　三、根据岗位的胜任能力素质，编写并确定试题库
　　建立了各类岗位的素质模型后，HR工作人员可根据不同岗位对人才素质的不同要求，设计相应的面试评估要点。在招聘工作中，对于应聘者的素质评估有书面测试和面试两种。书面测试比较适用于一些基本技能和知识的测评，但对于如反应能力、思维能力、学习能力、责任心等，通过书面测试，则很难得出有效结果，主要还需要依赖面试手段。面试测评的要点设计主要包括面试提问和判断要点的设计，通过提问和判断要点的设计，建立面试题库，从而将原来发散式、随机式的提问转为逻辑化、规范化的提问，从而提高面试的效率和质量。
　　在本案例中，HR工作人员需要对应聘者的稳定性和判断力采用压力面试进行测试。但应注意的是，除面试题目必须合乎道德标准外，还要充分考虑应聘者的文化水准和承受能力，做到问题既在应聘者的＂意料之外＂，又要使其＂无法回避＂如图2所示。
　　四、面试实施及评分
　　根据招聘岗位确定相关的面试流程和面试官。面试官在进行招聘之前，需要认真阅读各岗位的岗位说明书和岗位胜任能力明细表。在面试后，所有的面试官对应聘人员进行打分，并得出结论(拒绝、待选、接纳)。通常采用一票否决制，以保证招聘成功率，见图3。
　　五、实施面试后消除误会
　　有了前面的步骤，相信A公司一定会找到合适的业务代表。但还有一点需要说明的是：压力面试中的题目设置大多比较＂尖锐＂或具有＂迷惑性＂，所以事后面试官应向应聘者作出解释，以免引起误会。这是一种道德上的义务，也是工作职责所在。