浅谈项目化管理在培训工作中的应用
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黄艳春 黄嘉佳 王晓琳 陈筠
摘要：本文阐述了A企业技术中心的项目化管理在专业技术人员培训工作的应用。针对专业科技人员知识层次高，专业知识结构分散等问题，提出了在培训工作中引入项目管理的理念。论文从培训工作的目标分析和实施两个方面展开论述，具体阐述了如何运用项目管理方法及工具实施＂培训计划前期策划立项、培训过程控制和结题＂等过程，并通过PDCA循环机制实现培训工作的持续改进。通过一系列研究和实践，建立了一套满足专业技术人员高层次需求的项目化培训管理方法。
关键词：技术人员 培训 项目化 管理
一、前言
A企业是一家国有控股跨国上市公司，其本部设在国内，组织架构为企业事业部制职能式，设有10个专业职能部门，6个事业部和1个技术中心。技术中心在组织架构中单独列制，主要承担负责公司核心技术研究和技术支持工作，包括基础和前瞻性技术研究、重大专项课题的技术攻关、新产业项目的前期孵化工作。
A企业的技术中心是高层次科技人员聚集部门，现有人员212人，95%的人员为专业技术人员，其中博士26人，硕士及以上学历人员比例达到65%，教授级高级工程师9人，高级工程师11人，工程师87人，平均年龄31.5岁，是一个高学历，年轻化的团队。
二、基于培训工作的项目化管理概念
项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
项目化管理的核心理念在于＂以目标为导向＂、＂以计划为基础＂、＂以控制为手段＂、＂以客户为中心＂。
基于培训工作的项目化管理即将企业培训开发工作作为项目，通过项目管理工具的应用，对培训工作的计划、组织、实施进行全流程的动态管理，以实现企业培训管理工作目标的过程。
三、项目化管理在A企业技术中心培训开发工作中的实践
1.A企业技术中心培训工作目标分析
A企业技术中心专业技术人员总量大、层次高，但专业结构不尽合理，部分岗位人员细分专业的跨度过大，存在知识＂短板＂；专业型人才集聚，但复合型人才不足，员工长远发展受限；拔尖型人才储备不足，没有形成有效的梯队管理。
项目组分析了A企业技术中心近三年的员工培训需求，结合A企业技术中心的人员现状，认为培训开发工作的首要目标定位于扩展专业技术人员的知识面和视野，有针对性的提升员工某一块的专业素质和能力，同时，结合公司发展需要，有意识的引入部分综合能力和素质培训，提升专业技术团队的综合素质。
2.项目化管理在A企业技术中心培训开发工作中的应用
传统的培训管理工作一般分为培训规划、需求分析、培训实施、效果评估以及培训保障五部分内容，按照项目化管理工作流程，培训管理项目即划分为立项、实施及控制、结题三个阶段。
（1）培训管理项目立项阶段
项目立项阶段主要涵盖传统培训管理工作中的培训规划、需求分析两部分内容。
A企业技术中心的培训主要分为三类，即适用性培训、提升性培训、岗位及资质培训。适用性培训主要指满足员工岗位工作的需要而进行的一般岗位知识的培训；提升性培训主要指为员工岗位职务的晋升或职业发展而进行的职业能力储备式培训；岗位及资质培训主要指为满足岗位胜任力或国家、行业、企业岗位资质要求而进行培训。无论哪种类型，其最终目的都是通过培训进而提升员工综合素养及组织效率，提高企业核心竞争力，因此，作为培训的组织者和管理者要能够采用创新型的方式，保证培训效果。
导入项目化管理后，三类培训即作为三个子项目并列运作，各子项在服从公司培训开发工作整体要求的前提下独立运作，各有特色，同时培训管理者也针对每个子项打造培训品牌，如提升性培训子项推出的品牌培训＂专家论道＂系列，邀请各高校、研究院所的教授、学者来公司授课，开拓技术人员视野，搭建技术人员与高校研究团队沟通和交流的桥梁；又如适用性培训子项推出的品牌培训＂芯·English＂系列，结合公司国际化进程，开展系统的英语口语和写作培训，提升员工的英语沟通和交流能力。自品牌培训推出以来，技术中心培训工作的响应度和员工满意度都有显著提高。
在培训工作的组织及工作安排上，我们引入了项目管理中的通用工具WBS工作分级方法。工作分解结构（Work Breakdown Structure， WBS）作为项目管理的一种核心方法，主要应用于项目的范围管理，是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。
我们按照项目化管理的思路建立了年度培训开发工作的WBS：
通过运用项目管理中的WBS方法进行工作分解后，培训管理流程和各节点负责人以及该节点需要提供的项目交付物都非常明确，培训管理工作各环节的衔接更为清晰。
（2）培训管理项目实施阶段
项目实施阶段主要涵盖传统培训管理工作中的培训实施、培训保障两部分内容。
培训管理项目实施阶段主要是落实项目计划的执行，包括计划进度控制、时间费用的综合控制、项目资源协调等。
本文以项目进度管理为例，项目进度管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，并进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现项目目标。我们引入项目时间计划控制表格表达时间计划，将项目进度的所有信息均以表格形式呈现：
通过运用项目管理中的时间计划控制工具，我们可以非常清晰的知道培训管理项目的实施进度，完成比例等因素，时时监控项目的实施进度。
（3）培训管理项目结题阶段
项目结题阶段主要涵盖传统培训管理工作中的效果评估部分内容。需要说明的是，传统意义上的培训效果评估一般定义为单个培训的评估分析工作，但导入项目化管理理念后，培训项目结题则分为培训项目质量验收、项目费用结算、项目文件验收，项目后评价改进等部分内容。
本文以项目后评价为例，在A企业技术中心以往的培训管理工作流程中，培训管理者会在单个培训结束后进行培训评估和反馈，主要收集包括对培训师、培训组织工作、培训收获、培训改进等方面的意见。
导入项目化管理理念后，我们引入质量体系中的PACA循环，即遵循Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（行动）的过程，对每年对所有培训的反馈进行分析，制定培训管理工作的整改意见，并作为来年培训工作的重点进行突破和实施。加入此类流程后，技术中心培训管理工作更为科学，主要管理者能够更为明确的了解培训预期目标的实现程度，更为关注培训工作的开展，为后期培训计划、培训实施工作提供指导意见，持续提高培训效果和培训管理工作水平。
参考文献
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