个城市万员工万商家新美大如何破题中国互联网最复杂

　　历时半年多的新美大整合已经取得了阶段性成果，两家公司合并所期望产生的1+1>2的效果在市场层面也开始显现出来。
　　中国互联网史上最复杂的合并案
　　2015年被外界称为中国互联网的＂合并之年＂。这一年中国互联网发生了四起大型合并：滴滴+快的、58+赶集、美团+点评、携程+去哪儿。若以业务线的复杂性、团队规模和合作商户数量等几个维度综合评估，在1200个城市拥有3.4万名员工和300万合作商家的美团和点评的合并，毫无疑问是中国互联网史上最复杂的合并案。
　　公司并购永远是最令企业家着迷、令新闻界兴奋的话题。然而让人扼腕的是，虽然企业并购的初衷是走向更大的成功，但很多并购的最终结果却都走向了反面，合并的最后结果留下的是沮丧和懊恼。因此，新美大的整合成功与否，一度也让外界为其捏了一把汗。
　　但从去年10月宣布从相杀到相爱，走到一起，半年的时间，新美大的整合虽然还有很长的路要走，但却已经取得了让外界刮目相看的阶段性成果：基本完成了公司架构的调整和3万多人的合并，没有出现大规模的人员离职，统一了价值观、稳定了团队、明确了管理和指挥体系，也基本完成了系统的融合和资源的分配。
　　而在新美大各事业群中，到店餐饮是公司最基础的业务，也是之前美团点评两家公司PK最激烈的业务。无论是人员规模，还是交易额占比，到店餐饮都占据了新美大的半壁江山。可以说，到店餐饮业务的整合效果直接决定了新美大的整合成败。
　　那么，就以到店餐饮的整合为例，来看看新美大究竟是如何平稳顺利地度过了公司整合的最敏感期的。
　　文化整合：价值观和人心的统一
　　管理大师德鲁克认为，企业并购只是在财务上建立关联是远远不够的，两家企业必须具有一种＂共同文化＂，或至少有一种＂文化上的姻缘＂。
　　翻译成王兴的内部讲话就是：＂既然我们已经决定合作，就要抱定白头偕老的信念。这要求大家必须放弃成见放弃对立，学会欣赏彼此互相鼓励。＂用新美大到店餐饮事业群负责人干嘉伟的话来说就是：＂最难的不是业务合并而是人心的合并。＂如果没有共同的文化和价值观，就算表面上整合到了一起也无法产生真正的合力。
　　所有人都看得到，合并之前，两家公司掐得很厉害：抢商户、抢融资、抢用户、抢员工；双方都不可避免地相互给对方贴一些标签，而这些标签不乏一些妖魔化的偏见：美团认为点评的人小资、怕吃苦、缺乏战斗力；点评则认为美团的人比较low、野蛮、狼性。
　　但是，双方不同标签之下，实则有很多共通的文化和价值观。合并前，两家公司明文写下的基本价值观，点评有五条，美团有七条。美团的七条里，有五条跟点评是一一对应的，而美团多了两条：一条叫学习成长，另外一条叫勤俭。
　　不同的表面之下，内在的核心诉求都是相同的，这为整合提供了非常强的文化支撑。
　　破解业务整合的两大关键难题
　　去年11月份，在合并后的美团大众点评宣布了新公司的组织架构、干嘉伟出任到店餐饮事业群总裁后，干嘉伟召集美团和大众点评到餐业务的管理团队在上海就整合问题关门讨论了三天，解决了整合过程中两个最为重要的问题：一是指挥权，二是客户分配。
　　新美大业务覆盖的1000多个城市中，有300多个城市同时有美团与大众点评的地推团队，合并后谁说了算？美团和点评的商户加起来去重后超过100万家，合并后商户如何分配？这两个问题都直接关系到个人利益，其中的复杂程度和挑战都很大。
　　最终，经过激烈的讨论，这次闭门会议达成的原则是：对于城市经理的指挥权，双方市场和团队实力相差悬殊的城市，弱的一方直接并入强的一方；实力势均力敌的城市，采用共存方案，依照商圈或地理位置将区域一分为二。
　　三天之中，两个团队的管理层一起把所有100多万客户过了一遍，确定了分配原则和方案。客户分配遵循公平规则。举例来说，假如两个销售共同分管一个地区，一人的业绩是200万，另一人的业绩是100万，合并之后就按照三分之二和三分之一的原则分配客户。
　　人事和技术平台的平稳是整合的保障
　　在新美大的整合过程中，没有出现合并案中常见的大规模人事动荡，这也成为合并顺利进行的基础和保障。合并后，对于冗余的岗位和人员，新美大没有选择裁员，而是向其他事业群转岗进行分流，通过发布内部招聘的方式，几个月的时间有三四千人转到了丽人、结婚、酒店旅游、外卖等集团内部板块。
　　除此之外，为了保证整体员工的稳定，新美大在内部推出了一项维持队伍稳定的硬性规定：合并之后，不管是美团还是点评的城市经理，在两个月内如果团队离职率超过40%，城市经理将被下岗或降职。
　　与人事安排同时进行的是后台系统的打通和整合。
　　去年11月初，原大众点评CTO罗道锋被任命为新美大技术工程及基础数据平台负责人，同时还兼任到店餐饮事业群技术负责人，目的就是打通美团与点评的后台系统。首先是要确保合并之后整个新美大用户体验不低于合并前的状况，其次才是优化迭代产品以升级体验。
　　不过，双方系统后台的打通异常复杂。起初，业务分割后，两边对数据指标的定义都不一样，况且还涉及到上万人的结算，挑战很大。据悉，虽然系统的打通目前还没有全部完成，但最困难的时候已经过去了。
　　在系统整合的过渡期，公司特意设置了两个月的保护期。期间，员工收入按照合并前一段时间的平均值来支付，保证一线销售员工的收入不会因为系统数据融合而受到影响。
　　德鲁克曾谈到，企业成功合并的几条原因包括：成功的收购必须要建立在企业策略的基础上，而不是只考虑财政策略；两家企业必须建立一个共同的团结核心，比如在市场与营销、技术或者核心优势等方面。
　　在新美大管理层看来，历时半年多的新美大整合已经取得了阶段性成果：统一了价值观、稳定了团队、明确了管理和指挥体系、基本完成了系统的融合和资源的分配。两家公司合并所期望产生的1+1>2的效果在市场层面也开始显现出来。最明显的，就是两边的市场补贴大战已经停止，而且降了不止一个数量级：原来两边加起来一个月的市场费用上亿，现在则是数百万级别，并且总的市场份额稳中有升。
　　新美大管理层透露，到店餐饮业务的下一步工作重点，将是如何帮商家和消费者提高效率，从而提供更有价值的服务，比如在线点餐、排队、预定等，对接商家的ERP，让服务更加精细化。
　　新美大的整合快于所有人的预期，相对于滴滴快的、58赶集、携程+去哪儿等近例，称得上互联网界罕见的高效整合。不过，尽管合并后的新美大占据了团购市场超过八成的市场份额，但从整个O2O市场格局来看，竞争仍然非常激烈。新美大要想继续保持自己的霸主优势，仍需枕戈待旦、蓄势前进。
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