工作背景调查操作实务
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编者按：工作背景调查是招聘流程中极其重要的组成部分，有效的工作背景调查能够降低招聘风险，协助企业做出正确的招聘决策。目前我国企业在管理实践中已经广泛开展了工作背景调查，但是仍然存在一些问题。本文在借鉴国内外其他同行经验的前提下，结合自身认识，就工作背景调查的实务操作进行了探讨。
我国企业工作背景调查存在的主要问题
随着我国企业对人力资源的重视，在把人力资源作为第一资源的同时，也注重对人力资源源头的把关和审视。特别是随着2008年《劳动合同法》的正式实施，越来越多的企业在进行招聘时开始或者已经将工作背景调查纳入到招聘程序中，但是还存在以下几个主要问题。
1.完全忽略工作背景调查
国内大多数企业的招聘流程主要包括以下几个方面：确定招聘计划—招聘信息发布—筛选简历—笔试面试—确定录取。在整个招聘流程中，都没有设置工作背景调查这一环节。造成这一问题的原因在于两个方面：一是企业根本就没有认识到工作背景调查对于企业的重要性；二是人力资源部精力有限，也没有委托第三方机构进行调查的预算计划。
2.形式化的工作背景调查
部分国内企业在招聘管理中借鉴了国外先进的管理经验，在招聘过程中也的确采用了工作背景调查的流程。但是由于自身精力以及工作背景调查设计与实施的环节设置存在弊端，导致整个工作背景调查成为了形式化的过程。例如笔者曾工作过的某知名企业，由于本身人力资源人员有限，而公司的招聘政策又要求对所有入职的新员工进行工作背景调查，这导致在招聘高峰期，人力资源部根本无法按照规定进行工作背景调查，往往是马虎了事，工作背景调查因为成了＂鸡肋＂而变得形式化。同时，由于我国个人信息制度并没有完全建立起来，因此开展背景调查的成本较高。在某些情况下，掌握了应聘者过去工作信息的其它公司或者组织由于并不了解工作背景调查，而表现得非常谨慎甚至不配合。更为常见的是，由于应聘者专业和工作经验的限制，在同行业企业中流动较大，如果应聘者来自竞争对手，很可能无法获得前任雇主的配合支持，也无法获得对应聘候选人最真实的评价。这直接加大了工作背景调查的难度和强度，很多公司由于时间的关系，最后只能无果而终，但是为了应对公司内部的管理规范，只好以降低信息的准确度来完成工作背景调查，有的甚至工作背景调查中往往还掺杂招聘者个人的主观因素。
3.缺乏差异性的工作背景调查
常用的工作背景调查主要有四种方式：档案查询、电话调查、商业信函和传真调查、面谈法。档案查询方便快捷，但可能无法获得企业需要的信息；电话调查经济快速，但信息的准备率不高；商业信函和传真调查便于记录归档，但反馈的时间和效果不能保证；而面谈法可以深入全面地了解应聘者的能力及之前的绩效表现,但是成本较高，而且非常依赖于对方的配合程度。国内企业大多采用上面的三种方式，但存在的问题是很多企业在进行工作背景调查时，为了工作的便捷性，大多企业对所有应聘者的调查采用某一种方式。特别是在全面推行工作背景调查的企业里，从基础岗位到中高层管理者的应聘者，企业的调查方式没有任何差异，这就有可能导致信息价值的降低。例如基础岗位的应聘者侧重于工作技能的考察，而中高层管理者侧重于工作绩效和管理能力的考察，如果大而化之采用统一的调查方式很可能难以真实的反映应聘者的情况。而且对于企业的某些重要职位，如果采用简单的电话调查或是商业信函调查，那么一旦出现差错，对于企业来说损失将是巨大的。
4.工作背景调查与招聘测评的分离
工作背景调查作为企业招聘环节中的重要组成部分，理应与其他流程共同作用，为企业的招聘决策提供支持。但是目前很多企业将工作背景调查分化，即与招聘测评的其他流程分离。工作背景调查的目的在于更加深入地了解应聘者的能力并且核实信息的真实性。但是目前企业的做法上，在招聘前就已经确定了工作背景调查的内容，这导致工作背景调查并没有建立在招聘测评的基础上，测评所获取的信息无法通过工作背景调查进行核实，从而降低了工作背景调查的信度和效度，最终本末倒置。
工作背景调查的实务操作建议
虽然目前国内很多企业在招聘时，开始或者已经建立了工作背景调查这一流程，但是由于经验、方法以及其他原因，这一环节还存在很多亟待改善的地方。笔者结合自己从事招聘工作的一些思考，并在借鉴国内外其他同行经验的前提下，就工作背景调查的实务操作方面提出如下的一些观点。
1.建立企业信息共享机制
国际上最大入职前背景调查服务提供商First-Advantage公司的一项调查显示，在中国的求职者中，有10%左右的职位申请人的实际情况，会与其简历存在＂出入＂，而在这10%的人当中，99%都是在就职经历或者教育经历方面做手脚。同时它们认为，在中国开展背景调查比美国费用更高，因为美国的犯罪记录、信用状况等信息的数据库比较完善，检索起来要容易得多。
一方面是企业无法掌握应聘者真实的信息，招聘存在风险；另一方面即使进行工作背景调查，也显得非常困难。工作背景调查困难的原因除了我国并没建立起完善的个人信息的数据库外，同时还来自于企业独自开展工作背景调查时，其他公司或者机构的不配合。不配合的原因在于与受访企业存在竞争关系，或者对方觉得我没有义务也没有时间向你提供信息。
导致这一困境的根源在于企业间缺乏横向沟通和合作关系。随着工作背景调查的广泛开展，越来越多的企业在招聘时需要来自于其他企业的信息支持。但是大多企业在进行市场调查时都是各自为战，只是为了获得应聘者的信息才会与其他企业进行沟通和联系，很自然，别的企业也不会乐意与你合作。
解决这一问题的方法在于建立企业信息共享机制，即通过建立企业间的信息联盟机制，联盟内的企业秉着坦诚合作的态度，相互支持和配合其他企业的市场背景调查。即凡是加入这一信息共享机制的企业，既需要为其他企业提供信息支持，也同时享有从其他企业获得信息反馈的权利。而且建立这一企业信息共享机制，既可以依托所在地区的知名企业，也可以由当地的人力资源学会牵头。
2.差异化的工作背景调查
工作背景调查方法的采用应该建立在工作岗位的基础之上，而不能＂一视同仁＂的采取对所有的职位都用某种方法进行调查。
一般而言，工作职位的层级越高，工作所赋予的重要性越大，那么对工作背景调查的要求就应该更为详尽和全面。企业在制定工作背景调查的SOP（工作规范流程）时，应该树立差异化管理的思想。如对一般员工，可以采用方便快捷且成本较低的电话调查法；但是对于高管，由于其涉及到公司的整个发展，就应该采取更为全面且信息更为准备的面谈法。如许多国外大企业，针对高管进行背景调查的方法通常是：人力资源部通过各种渠道与应聘者过去所在企业的同事、领导甚至下属取得联系，并尽量与他们进行面谈，请他们就应聘者的工作绩效、管理风格，以及个人信息等问题进行交流。显然,这种方法从多个层面入手,不同层面之间又互相补充、印证，因此对管理高层整个调查结果就会比较全面、准确，从而降低招聘风险。
3.基于胜任力和工作分析的工作背景调查
在胜任力模型和工作分析的基础上开展工作背景调查是差异管理思想的体现和运用。很多企业建立了岗位人员的胜任力模型以及工作分析，但是在进行工作背景调查时，往往忽略了岗位本身所要求的核心能力和任职条件，而工作背景调查的内容又是＂千篇一律，无关痛痒＂的内容。
因此在进行工作背景调查时，应该根据该岗位的胜任力模型和工作分析来确定所要调查的核心和重点内容。也就是在罗列所要调查的内容时，重点考虑空缺职位所需要的技能和资格条件,尤其是理想任职资格条件中的一些关键胜任能力因素,还包括与任职者工作绩效有直接因果关系的能力、个性、工作风格等因素。只有这样，才能编制合理有效的背景调查的问题。
4.基于招聘测评的工作背景调查
工作背景调查与招聘测评的分离是很多企业招聘环节中的一个常见问题。无论是采用何种人力资源测评的方法，其都应该作为工作背景调查的基础。
这是因为在测评环节中，人力资源部在与应聘者的面谈中已经获取了很多来自于应聘者提供的信息，这些信息对最终确定招聘决策非常重要，但是也存在风险。虽然面试官可以通过自己的经验以及相关技能对应聘者提供的信息给予判断，但仍然存在误差的可能。而建立在测评基础上的工作背景调查，可以将这些信息通过第三方进行再次检验，如果与前面的信息有出入，那么就应该深入调查存在分歧的原因，到底是应聘者提供了不真实的信息，还是受访者的问题。
将工作背景调查看做人力资源测评的后续过程能够更好的为企业招聘降低风险，同时也是对在测评中某些方面考察不足的一次补充。反过来，人力资源测评的结果对于确定和编制有效的工作背景调查提供了具有重要价值的信息和方向。
5.工作背景调查外包
很多企业明白工作背景调查对于招聘的重要性，也开展了这一工作。但一些企业受精力和行业竞争限制,往往无法自己展开背景调查。在这种情况下，如果资金允许，可以通过工作背景调查外包的形式解决这一问题。目前，国内很多企业通过专业化的工作背景调查公司为其入职员工进行工作背景调查。First Advantage 公司的亚太区副总裁Tollemache认为：很多中国本土企业已经发现，花几百元到上千元人民币来核实员工的任职资格是值得的，因为不进行核实的后果会让企业付出更高代价，所以他相信越来越多的企业将通过外包这一形式进行工作背景调查。
当然，工作背景调查外包会给企业带来一定费用，但一个好的背景调查，能够有效降低企业招聘风险，实际上公司反而降低了招聘成本。