银行业的后员工如何管理

　　80后成长的三十年间，世界和中国的经济、政治、文化、社会发生了巨大变化。与之相伴随，80后在特定的社会成长环境下，他们的人生观、世界观、价值观、事业观等方面也呈现出全新的、同时又不乏共性的特点。
　　如果仍沿用传统的企业管理和人力资源管理的理论和经验来管理80后员工，很可能会出现一些问题。对于现代银行业等知识密集型行业来说，80后员工管理更是一个需要重视和研究的课题。
　　领导方式的不同
　　由于信息的丰富性和可获得性，以及信息流动的自由度和多向性，接受过系统教育的80后对于身边的各种社会、生活和工作问题，有着自己独立的分析判断和认知理解，他们一般不迷信权威和领导。
　　具体到工作中，80后对于魅力型、沟通型与建设性领导方式的接受程度，远远超过训诫型、命令型和强制性的领导方式。80后员工欣赏的是魅力型的领导者，而不是命令式的管理者。
　　对此，80后员工的管理者应当充分理解80后的认知特点，不要一味要求他们来适应自己，不妨采取积极主动、平等宽松、关怀探讨的姿态和他们打交道，将自己丰富的人生阅历、工作经历和管理经验转化为80后员工赖以新任和推崇的领导魅力。同时，做到言行一致、言信行果，努力培养树立自己的公信力和影响力。
　　工作激励的差异
　　广大80后，特别是广大来自农村和城镇的80后，能在激烈的竞争中不断闯关进步，最终进入到大城市和大单位工作，一般来说依靠的是个人勤奋努力和对机遇的把握，但也可能带来＂努力就应当有回报而且是即时回报＂的心理暗示。加之工作和生活的快节奏，他们在工作中往往会对自己有着较高的成长预期，认为努力工作了就应当及时得到绩效、薪酬、职级等方面的回报。
　　80后员工可能更显得＂急功近利＂，遇到挫折不顺后的失落感也可能更强烈。当显性回报无法兑现时，他们希望能够及时获得关于这种回报的承诺或认可。不是说80后真正的急功近利、好高鹜远，而是更在乎自身价值认同；不一定要完全的物质奖励、好大喜功，而是更追求自身价值实现。
　　当然，员工成长、职业发展有其规律性和递进性，年轻员工只有经历过急难险重任务、艰难困苦挑战甚至失利失败挫折，才能更好更稳的成长和担当。对于磨砺锻炼，80后员工也应当具有清醒的认识和必要的准备。
　　据报道，在一个面向80后优秀职场人士进行的调研中，针对＂如果你的上级能够作出一项可以让你士气更高的改变，你希望那是什么＂的问题，获得较多认可的回答是：＂他们应该更关注我＂。正如许多微信用户，＂你可以不和我单独交流沟通，但我希望你能为我的朋友圈点赞＂。
　　80后虽然有以自我为中心的特点，但他们的自尊心、成就感以及被他人认可的意识也比较强。因此，在对80后员工的绩效考核特别是绩效辅导和沟通中，要充分考虑其行为与思想特点，有针对性地予以激励反馈。对此，宽幅多级的岗位设置、短周期考核、常态化激励、碎片化关注、微激励、微晋升是值得探讨的方向。
　　个人与组织的关系的变化
　　60后、70后相信组织，组织性、服从性强。80后相信自己，个体性、独立性强。常见的一个现象就是，在单位组织活动时，如果时间允许，60后、70后一般都会参加，而80后有可能只会选择自己感兴趣的参加。
　　80后员工对组织的归属感普遍没有60后、70后那么强烈，他们比较典型的一个想法就是市场交换的思维，＂我提供劳动力和人力资本，理应获得相应的回报＂。但同时，既然是等价交换思维，80后也注重自己的付出和自我价值的实现，他们并非垮掉和没有责任感的一代。
　　社会学研究表明，赋予人们权限与选择，通过行动参与和自我决策建立起来的归属感，才是高黏性和高忠诚度的归属感。人只有在意识到自己对身处的环境能够发挥影响力时，才能强化自身存在感和对外在环境的依附感，80后群体这方面的特点更为突出。
　　对于80后员工，组织应当去除负面标签，摘掉有色眼镜，在规范指导和合规约束的前提下，充分信任与授权，积极调动聪明才智和主观能动性，鼓励创新、宽容失败，营造创新型人才发展环境。
　　特别是对于银行来说，实施柔性管理，加强80后员工的工作参与性，既培养年轻员工的创新思维，又增强对银行的忠诚度、归属感和对工作的敬业度、成就感。尤其是在一些针对年轻客户的产品，比如个性信用卡、微信银行的设计营销推广中，完全可以更大程度地发挥年轻员工的参与性、积极性和创造性，开辟产品创新和人才培养特区。