建立战略执行能力战略

　　小到一个市场，大到一家企业，其发展的速度要加快，发展的质量要提高，发展的规模要扩大，生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于扑捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行能力，因为企业的发展有20％靠企业的策划和决策，60％靠企业各层管理者的执行力。＂执行力＂是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业＂执行力＂的培养不能只停留在管理者知识技能层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上，一个好的＂执行部门＂能够弥补＂战略部门＂的不足，而一个再完美的＂战略部门＂也会死在滞后的＂执行部门＂手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。
　　一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施，从根本上解决问题，以保证企业管理良性循环地发展，形成和发挥其战略竞争力。
　　一、好执行能力考虑的因素
　　（一）好的执行能力必须有好的管理团队
　　企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清，权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行能力的有效氛围，形成具有有效执行能力的管理团队。
　　企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用好坏，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业的发展速度、规模和质量产生至关重要的影响。
　　如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行能力，要从主观和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种＂团队协作＂的整体氛围，强调工作中的＂三办事＂原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。执行程序的人要对＂事＂负责，而不是对＂人＂负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调＂自我为中心＂，而是强调＂整体利益为先导＂，当发生不协调时，应该＂求大同存小异＂，多找出共同点。在工作中应发扬＂有人负责我服从，无人负责我负责。＂的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。
　　在有效的执行力执行过程中，团队成员的素质很重要，核心人物要对四种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：
　　1、明确＂老人＂与＂能人＂的界限，资历不等于能力。在企业里长期无所作为，在＂好的班子＂、＂好的带头人＂的大树下乘凉的管理者，不要因为其资历深，时间长，坐的稳而长期在企业混日子，否则这样的管理者多了，因人浮于事而受员工的反感，再好的＂带头人＂也带不动员工和企业，更谈不上企业的执行力。
　　2、明确＂老好人＂与＂管理者＂的界限，人缘不等于民心。＂人缘＂不可以与群众基础划等号，更不可能与群众衡量管理者的标准划等号。在管理问题上，要提倡＂不当和事佬，老好人就是老坏蛋＂的理念，坚持管理上要＂真改严管＂，用管理者的一身正气来强化执行力，这就要求管理者必须以身作则，正人先正己，自己不能起到表率作用，对任何执行层都不会产生执行力。
　　3、明确＂殷勤＂与＂效益＂的界限，老成不等于精明。企业最怕的是殷勤、周到的人多，为领导分担压力，多做有效工作，承担责任的人少。随着市场经济的不断发展，企业改革的不断深入，那种不了解市场营销与技术创新，不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的＂落伍＂管理者，那种观念陈旧、四平八稳干工作和满足于跑跑颠颠、送来送往，抓不住大事的＂无为＂管理者，必须及早退出管理的舞台，否则再好的执行力都会在这些人手中失效。
　　4、明确＂言词＂与＂为人＂的界限，表白不等于清白。管理者在企业管理过程中应坚持＂勤政是本，廉洁是根＂的原则，员工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常的重，把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者加上良好的心态，对执行层会产生良好的执行力。
　　（二）好的执行力要求企业领导以身作则
　　企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。
　　1、关于1-1＜1的问题
　　有的企业领导成员由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，只根据个人的好、恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。虽然自己安排的事情，下属暂时能较顺利的完成，但他人安排的事情很难得到落实，管理执行力必然会出现问题。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的＂权力＂感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。这就要求企业的领导成员高标准、严要求，杜绝宗派主义和小团体意识的出现，自己带头搞好团结合作，否则管理成员会无所适从，不能形成一种合力，严重影响领导在员工中的形象，影响执行力的发挥。
　　2、关于1+1＞1的问题
　　企业领导成员要充分调动每个班子成员的积极性，让班子成员的力量远远大于班子里每个成员的力量，不要作＂一把手为主，其他人陪衬＂的＂孤家寡人＂，要做团队的奠基石，这对管理执行力的影响也是至关重要的。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题，物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。这些一旦明确，管理成员的主人翁责任感就会非常强烈，特别是通过制度规定下来的班子成员的责、权、利，更会有效。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现＂三心合一＂，即：普通员工的责任心，中层员工的上进心，高层员工的事业心，达到＂三心＂的最佳组合。
　　3、要注意克服＂个人主义＂和＂老板英雄主义＂的滋生
　　企业＂老板＂在企业发展中的贡献是人所共知的，但随着企业的发展，老板的＂个人主义＂和＂老板英雄主义＂随之而诞生，长期下去，企业就会出现员工的＂老板恐惧症＂。由于企业的一切大小事务全由＂老板＂一个人说了算，责任自然就由＂老板＂个人来承担，＂老板＂在管理上是＂孤胆英雄＂，在责任上也成了＂孤家寡人＂。从表面上看，企业的管理执行力比较到位，企业＂老板＂是敢于承担责任的人，实质上是很多领导打着＂老板＂的旗号，招摇撞骗，做一些违规违纪的行为让企业＂老板＂去扛，＂老板＂成了责任的＂打工仔＂，其下属成了责任的逃避者，而此时的执行力却大打折扣，甚至无执行力可言。最可怕的是此时企业＂老板＂再不醒悟，继续感觉良好，甚至听不进去不同意见，独断专行，刚愎自用，企业崩溃将委实不远。
　　4、要注意制止＂危险文化＂的滋生、发展
　　随着＂老板恐惧症＂的深化，不负责任的管理者与日俱增，管理效率大大降低，＂报喜不报忧＂和＂办公室政治＂等文化在企业内部开始蔓延，企业内部管理者之间的扯皮现象增多，企业内耗迅速上升，管理执行力流于形式，企业很多工作无法落实到位，由于企业＂老板＂应付企业内部的精力增加，企业领导已无暇顾及企业的外部竞争，企业因此而导致失败。
　　（三）好的执行能力需要明确管理层的责、权、利
　　管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡＂约束大于激励＂的管理理念，在管理过程中，担心给与个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行＂一对一＂的监督，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了＂放权＂，实质上就是不信任，根本就谈不上放权，并美其名曰＂用人要疑，疑人也要用＂。事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为＂零＂。
　　责、权、力不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚，长此以往，＂歪嘴＂的人员就会增多，领导若?