企业管理和管理企业有何共同与不同之处
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我和我的团队们总共做过的微观企业管理研究与咨询项目，早已经超出身经百战。但是最令人困惑的＂企业、管理、企业管理、管理企业＂这些最基本的概念，并不是BSC、EVA等具体的方法。朋友们，先别笑我＂无知＂，虽然书本和专家都有众多解释，但是与指引思考和决策，所有做过决策的实践者们深知＂是远远不够的＂。
一、开垦好管理体系的土壤——企业治理
欧美千锤百炼的管理模式，为何不在中国落地?答案就在于此。
13年来，尤其是近8年来，我和我们的客户们不知引进了多少＂跨国大公司的管理人才＂，也数不清楚＂购买多少跨国管理咨询公司的管理咨询服务＂，但是除了＂PPT技能大大提升、EXCELL应用于管理体系、中高层大量使用中英文夹杂的管理术语＂外，其他还是看不到效果。
为什么呢?
欧美管理体系就是在企业内部谈管理体系建设，＂理念清晰、模式成熟、框架先进、工具科学、方法通俗＂!这就相当于＂一颗一颗的树木＂，长得很好，也可以开花结果了＂我们忽略了一个基础＂，这些树木长在哪里。并不是西北杨树可以长在广东的椰树林中的。
我也是从实习、应用和改善西方的管理体系开始的，我丝毫不怀疑管理体系，只是多年来开始尝试这些管理体系如何发挥效果，也就是说＂我们使用这些管理体系的方法＂!
我们经常讲解4P模型，但是真实用在企业营销实践中有几个呢?我们的营销人员就是＂潜伏＂在企业内部的商人，企业拥有多少的营销人员都不重要，这家企业只是创办＂创业园＂罢了。对于商人来讲，方法是不重要的，重要的是＂考核与激励办法＂，也就是他们的责权利。至于4P-4C-4R等营销模式，他们才不关注呢。也就是说，中国公司，尤其是市场型公司，成熟度与西方没法比拟。
如何开垦企业这一土壤呢?
1、明确企业成长阶段
一家公司在创立期，核心是找到生存的根据地，连赚钱都谈不上。而到了成长期，核心是不被竞争对手落下并依靠经营收入来投资，谈不上可持续发展;在成熟期，核心是找到第二代产品和市场，仍旧谈不上竞争;在衰退期更是保持元气，等待下次商业机遇。
在不同成长阶段，企业家真正不断调整和优化的是＂企业利益相关者的构成及其关系＂。包括企业家与其他股东的关系、与客户的关系、与骨干员工的关系、与供应商的关系、与政府的关系、与社会各类资源供应商的关系，完全平等交易不可能有利润，这就充满艺术和哲学。我经常断言，企业哲学家一定在中国，20世纪80年代以后，只有中国拥有塑造这类人的环境。
2、明确企业运行形态
一家公司要经过＂作坊制、老板制、公司制、有限制、股份制、集团制、品牌制＂等7-9种形态。
作坊制，老板是技能高手，其他员工都是他的学徒，等待老板发现依靠自己的技能无法领导土地们的时候。能力=企业;
老板制，老板是外部环境与内部资源能力的连接高手，把外部资源与内部能力不断交换，做大企业的腰包。老板=企业;
公司制，老板们发现随着越来越多的内部人员，无法管理，不仅不创造效益，反而捣乱。这就导致公司制企业形态的诞生，解决了企业内部人员至少不做＂负功＂的问题。
有限制，公司运行一段时间后，老板与核心人员如何相处，因为有限责任制是人合公司，不是资合公司。如何稳定住核心人员，与老板形成团队共同推动公司发展，这也有限责任公司的难题。
股份制，公司人合制是有半径限制的，于是就采取＂资合＂的股份制，吸引更多资金、资本和资源，但是这类人不合的公司如何形成合力呢?这不是问题的问题也成为中国企业的现实障碍。
集团制，随着公司数目增加，企业慢慢形成集团，股份公司从管理产品与市场，蜕变为管理具体公司，这就诞生了＂集团化管理＂的问题。这是中国绝无仅有的管理课题，因西方就是按股权关系去管理一家具体的企业就可以啦，但是中国＂三会制度＂非常低效率，无法满足整合集团高效运行的问题。
品牌制，随着企业快速发展，社会与客户无法数清楚这家公司到底是多少家公司构成的，在资本市场、人才市场、技术市场、物料市场、商品市场、知识市场等就诞生了品牌制，也就是说公司是一个符号。靠这个符号来吸引资源、获得信任、共担风险。
我们如果忽略这些具体＂土壤问题＂，管理体系是无法扎根的，更别说生根发芽。我在《坐标：未来全球领袖企业的管理变革》就非常完善描述了这一过程。
二、因地制宜地种植树木——管理体系
解决上述企业问题的科学与艺术，就是管理企业的问题，而不是企业管理。但是如何在不同土壤上开始种树呢?荒地种粮这是中国企业家特有的本事。这要把握好下列步骤，详细内容见《坐标：未来全球领袖的管理变革》
市场化治理实现企业规模越大越分穷，把独有的＂资源＂更替开放化驾驭资源的＂能力＂。但是为何企业盈利能力越来越强呢?企业的资源流逝，而企业驾驭资源的能力却强大企业来。包括资金、人才、信息、物料等等，企业内部长期持有，不仅是奢望而是无能的表现。
系统化经营实现企业经营越大越统一：企业研发、营销、生产、客服、人力资源、财务管理、行政与法规管理等等，必须针对于具体客户需求、订单、业务快速形成合力，满足客户更高的期望。现实中，各位也能体会这一点，中小企业往往一盘散沙，但是优秀的大公司却是铁板一块。
正轨化控制实现企业管理越大越灵活：随着企业能否负责的管理人员越来越多，每个人都有自己的经历和管理特色，也有用人使事的方法论，导致一人一套万人万套的管理风格。怎么办呢?所有管理者在统一的企业运行规则基础上自由发挥管理科学与艺术，而不是采用集权制控制死。