这家超市如何做到运营效率比电商还高

　　拥有物美价廉的商品，同时又有足够让人放心的服务保障，Costco 牢牢地占领了消费者的心智，使得消费者每次走进 Costco 购物都感觉象是捡了极大的便宜。我们通常会认为电子商务的运营效率较之传统企业要高，但是 Costco 所体现出来的高运营效率足以令很多电商相形见绌。
　　正是因为这样的原因，虽然电子商务正在不断侵蚀传统零售商的市场份额，投资者对传统零售业感到悲观，但是 Costco 的销售额却在不到 10 年的时间里翻了一倍多，这种成长速度远远超过了沃尔玛、塔基特等知名零售企业。
　　零售店的会员制
　　连锁会员制仓储量贩店，这一个定义是 Costco 开创的，这也是世界零售业的新模式。它开在郊区，跟宜家相似，直接把仓库当卖场：上货的叉车飞驰在超市里，所有商品都摆在巨大的仓储货架上——这就是 Costco。
　　Costco 的选址与沃尔玛十分接近，但是毛利却不止比沃尔玛低一点点：每款产品的加价率只有 1% 到 14%，超过了 14% 的商品需要 CEO 签字才被许可，近五年的综合毛利率只有 10.7%。
　　10.7% 是什么概念？以世界零售巨头沃尔玛为例，创办之初，美国零售企业没有 45% 的毛利根本活不下去。沃尔玛经过几十年天天平价的革命，才将毛利率控制在了 22% 到 25% 之间。
　　Costco 所做的创新比沃尔玛当年更有颠覆性。此外，加价率低只是 Costco 的表层特征而已，最根本的不同实际上在于他自身的生意模式和理念上。
　　如此低的毛利率，在中国可能是烧钱的标志。但 Costco 的净利润主要来自会员年费。根据美国财经电台 CNBC 的报告，在 3 亿美国人中，Costco 的精准消费群体是 5000 万中产阶级——受过大学教育，拥有家庭，年薪 10 万美元以上。
　　研究公司 Trefis 的报告里写道：Costco 会员的续费率为 90.6%，升级为执行会员的人达到了 38%，一个会员每年平均会去 Costco 22 次。
　　分析 Costco 2015 年的财报，商品销售亏损了 1.6 亿美元，会员费收入 25 亿。会员费的增长直接影响了 Costco 的净利润增长：近五年来，净利润同比增长几乎都维持在 10% 以上；对比沃尔玛，在过去的十年时间里，沃尔玛净利润的平均增长率为 3%，而 Costco 则是达到 9%。
　　自己喜欢顾客才会喜欢
　　Jim Sinegal 看上去像一个退休的中层管理人，而不是一个世界排名前十的零售企业创始人。从衬衫到袜子，Sinegal 一身穿着都是 Costco 的商品。他跟巴菲特有一点很像：两个人都不希望被外界太夸大或神化。
　　从 1983 年公司成立到 2012 年他辞去 CEO 职位，每年至少要花 200 天去全球 9 个国家的 580 家 Costco 巡店；年薪是一个同等规模公司 CEO 年薪的 1/3。他退休的前一年，年薪仅为 35 万美元，加上股票等额外收益，一年拿到手 220 万美元。
　　1954 年，Sinegal 在 Fedmart（美国一家折扣零售店）做货场卸货员，正是在那时他发现了自己对零售的兴趣。二十世纪五六十年代的美国正迎来新一轮的经济繁荣，国内生产总值持续增长，零售行业面临快速增长的机会。
　　在 Fedmart，Sinegal 一直升到了副总裁，负责商品和店面运营。1977 年从 Fedmart 出来后又尝试了其他公司。直到 1983 年，他和西雅图的 Jeff Brotman 合伙成立了 Costco。
　　在 Fedmart 时，Sinegal 接触和了解了其创始人 Sol Price 的仓储零售店形态和理论。他将这种模式应用到了 Costco 的门店里：商品品类保持在 4000 种左右，每个小的细分商品品类，在 Costco 只有一到两种选择；商品的毛利率不超过 14%，尽可能地降低价格；收取会员费，主要服务中产阶级。
　　4000 种商品中，卖得最好的产品是卫生纸，Costco 比大多数零售商更关心卫生纸。它雇佣技术人员测试了卫生纸的厚度、强度和柔软度，将商品经理派往纸厂，在生产过程中检查每一个可能会影响到纸质的因素。
　　你怎么能不爱上一件你销售的首要产品呢？Sinegal 在采访中说道。从成立至今，Costco 的每种商品都须经过管理层亲自挑选试用，并从中选择他们认为有爆款潜质的商品上架。
　　低 SKU（产品统一编号的简称，大型连锁超市配送中心物流管理的一个必要的方法）带来的直接正面效果是，Costco 库存周期只有 29.5 天，远低于沃尔玛的 45 天。库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也随之下降。
　　其精选优质商品、深库存的模式提高了单个商品的采购量，也提升了企业相对于供应商的议价能力。Costco 往往采取买断供应商的策略，Costco 里的很多商品在其他渠道都没有。
　　在零售行业，所有从事采购的人都知道，同样的销售，SKU 越少，单品销售就越强，但这意味着公司永远要面对销售的压力，对买手选品的要求极高，管理必须很精细，了解产品的成本、物流运输和整个生产过程。
　　在 Costco，一个 SKU 的增加，必须由创始人同意，这个原则他们现在还坚持着。「把 SKU 控制在一定范围并能长期坚持的公司并不多。我觉得这是一个很大的里程碑。」丁利国说，据他所知，Costco 的采购人员会随身携带一个小本子，上面清晰地记载了店内的 4000 个 SKU。
　　因此，Costco 会慎重地选择供应商，一旦产品出问题，终身解约。
　　关注顾客和员工是长存之道
　　Costco 尽一切可能去降低商品的售价，为此，Sinegal 减掉了豪华的装修和大量的销售人员，搭建专门的中枢货运系统，从不在媒体上做广告。
　　在 Costco 的商业价值观里，广告就是成本。「广告有点像海洛因，你一旦开始了，就很难停下来。我始终觉得口碑传播就是最好的广告，自夸不是我们的风格。」在接受夏南多大学管理学副教授 Miles K. Davis 的采访中，Sinegal 谈道。
　　Costco 商品的毛利率从不会超过 14%，这是一条上限。Sinegal 曾对 CNBC 说：「我在零售业摸爬滚打几十年，看到太多沉沉浮浮，许多曾经辉煌一时的商家最后变得门可罗雀，就是没有抵制住加价的诱惑。」
　　1/4 个世纪以来，全球每个国家都经历过大大小小的通货膨胀，但这家零售商的美食大厅里没有发生过通货膨胀。Costco 餐厅里一个热狗和一杯苏打水的套餐，一直保持 1.5 美元价格，此间已经历了五任总统。每年这种套餐会卖出超过一亿套。
　　关注顾客和员工是 Sinegal 的独特之道。Costco 员工的工资比同行高出几乎 50% 以上。《纽约时报》曾将之同沃尔玛员工低工资以节省成本的行为做对比，将其经营理念称为「反沃尔玛式经营」。《彭博商业周刊》的一篇报道称沃尔玛员工每小时平均工资为 12.67 美元，但是 Costco 的平均工资为 20.89 美元。
　　在 2008 年金融危机中，Costco 股价和净利润都大幅下挫，Sinegal 没有解雇一位员工，还拿出了自己的股份分给员工。
　　由于 Sinegal 最初是从卸货员做到高层，Costco 一直非常重视员工的培养，很多最初在停车场搜集购物车的底层员工最后都进入了管理层，但却很少招收刚毕业的 MBA。
　　但华尔街对 Sinegal 的经营方式提出不少批评。华尔街分析家比尔·德莱赫曾批评 Costco 将顾客和员工的利益甚至放到了股东的利益之上。华尔街有个分析师私下底抱怨：「与当 Costco 股东每年挣分红相比，还不如做他们雇员或者顾客来得划算。」
　　而 Sinegal 多次拒绝了华尔街咨询人士提出的上调价格以提高利润率的建议。在 2005 年接受《休斯敦纪事报》的采访中，Sinegal 说：「我不在乎华尔街分析师们批评我将员工和顾客利益放到了股东利益之前。」
　　分析师们想看到净利润的增长，但 Sinegal 坚持称：「我们想要建立的是一个能生存 50 年以上的企业。优厚的福利和光明的职业前景，能使雇员忠诚度大大提高。」目前，在 Costco 工作一年以上的员工中，离职率只有 5%。
　　另外，Costco 经营有道，它的股东们也是幸运的。如果你在 IPO 期间买入 1000 美元的股票，那截止 2015 年年底，你能拿到手 9 万美元。
　　全球 500 家的秘密
　　进入其他国家时，Costco 首先面临的问题就是：除了美国本土供应链支持外，当地的供应商从哪来？如果短期内无法靠会员费支撑利润，资金怎么保证？
　　Sinegal 曾表示，如果管理层愿意的话，Costco 能进入 50 个国家：但是我们不能把我们的管理抛在后头。此刻，我们认为有很多合适的机会。但我们在国际化的过程中还是深思熟虑地慢慢在走。
　　以 Costco 2001 年到 2003 年的战略转变为例，2001 年到 2002 年 Costco 在全球新开了 61 家门店，其中 72% 的店开在未开辟过的市场里。但 Sinegal 随后发现市场还远远没有饱和。
　　为了巩固已开辟的市场，2003 年 Costco 的投资更多地集中在已开辟的市场上，巩固已取得的成绩，防止对手的侵入。2003 年新开的 25 家店里，有 68%（15 个店）开在已开辟的市场。
　　这种方式保证了 Costco 的财务状况一直都很好。这是一种充填战略，能使已开辟的市场内的物流更加合理，通过改进老店的一些不足获得更高的顾客满意度，而且投资回报率更高。Sinegal 说。
　　即使是在受美式消费文化影响多年，人均收入水平比大陆高一个阶梯的中国台湾，最初也面临亏损的问题：Costco 在台湾的高雄分店，前 5 年都没有赚钱。
　　张嗣汉（Richard Chang）曾任好市多台湾分公司的总经理，现担任 Costco 亚洲区总裁。在最初开拓台湾市场的五年里，他发现，并不是所有消费者都能接受会员制。当时很多人建议他：为什么不干脆取消付费会员制？「不赚钱时，你会听到很多声音，但是你要知道哪些事情值得坚持。」张嗣汉说。
　　而 Costco 从一开始就很清楚自己所要服务的人群。当所有人都在强调要服务好顾客时，但只有 0.1% 的零售公司能很清醒地说：什么人不是我的顾客。其实回答什么人不是你的顾客比什么都重要。百恩百特购社创始人黄若说：我学会了几句终身受用的话，这是其中一句。做零售如果整天琢磨要做什么样的大生意，很快就会进入死胡同。
　　Costco 的中国大陆之旅
　　在斯坦福大学留学期间，张文中也经常逛 Costco。张文中有 Costco 情结，在世界级零售商里，他最推崇 Costco：「它是真正对沃尔玛构成挑战的。」回国后，张文中创办物美，按照 Costco 的预算体系，在物美内部建立了一套严格的预算制度。
　　张文中去美国拜访过 Sinegal，想跟 Costco 谈合资。当时两人互通邮件谈到合资，但后来 Sinegal 否定了这个想法，他觉得时间不到，中国那时候还没有中产阶级。
　　Costco 的选址、会员费和量贩制的销售模式决定了其定位是中产阶级家庭消费。与宜家类似，消费模式基本上就是停车——购物——离开，通常不会再去其他场合，Costco 同时会配备快餐厅和加油站满足顾客的基本需求。
　　一套独立的 house，两个小孩、一条狗或一只猫——这是典型的 Costco 用户。而 2000 年左右的中国家庭大多是三口之家或者五口之家，夫妻多为双职工，城市以中心密集大型都市为主，汽车保有率低。在生活消费上，人们偏向市中心的中小型卖场。
　　社会消费诉求和中产阶级的数量，都不足以支撑起 Costco 的会员制仓储量贩制商业模式。会员制这种模式在中国市场尚没有到达合适的时机——按照零售业法则，只有当一个地区的人均 GDP 达到或超过 3000 美元，消费者才基本具备会员制消费的能力。
　　除了社会消费环境和缺乏会员制发展的土壤之外，Costco 进入中国也会面临山姆会员店的竞争。沃尔玛是最早进入中国的外资零售企业之一，在中国搭建了稳定的供应商和全国物流系统。而好的零售商，核心竞争力，都在供应链和物流。Costco 到中国来面临着物流成本和供应链的压力，包括仓储管理等一系列复杂的工作。
　　2015 年 8 月 10 日位于北京朝阳管庄的物美尚佳会员店开张，但开业当日遭遇了商品被供应商「变相下架」的尴尬境地。尽管物美在开业之前已经从山姆会员店、麦德龙等会员店业态的零售商挖了一批人，但山姆多年的经验和供应链优势却是物美尚佳会员店兵败的主要原因。
　　线上天猫遇上线下 Costco
　　黄若与 Costco 打交道是在 2008 年，Costco 正第二次寻求是否进入中国。当时黄若还在阿里做天猫商城，Costco 委托猎头找到他，问他是否有兴趣做中国区 CEO，把中国市场做起来。
　　但当时，传统零售企业中，很少有人重视电商；2008 年后的中国电商，迎来了一轮跳跃式发展，洗牌后淘宝和京东开始崛起，但对国外企业来说，他们往往很难跟得上中国电商快速发展的节奏。
　　六年后，在美国农业贸易促进会的一次会务上，美国农业署介绍阿里海外业务高层和 Costco 高层见面。天猫国际的跨境业务模式让 Costco 感觉很新鲜。
　　过去外资零售企业入华多半是根据企业标准实地选址，跑马圈地实体扩张，但扩张快投入大风险高。而且百思买在中国黯然关店和 Tesco 被收购的案例，对想进入中国市场的外资零售企业来说，也不得不再三权衡：如果中国区市场搞砸，股价会受到极大影响。
　　通过电商切入中国市场无疑是一种节省成本的方式：通过阿里平台上的海量用户数据去分析消费市场偏好，根据数据积累去判断哪个城市的消费力更强，再有针对性地线下开店，而不是像沃尔玛家乐福根据传统的开店模型去选址开店。
　　谨慎的 Costco 最终选择先由亚太台湾分公司试水。2014 年 10 月 14 日，Costco 开设天猫海外官方旗舰店，从食品和保健品等品类开始进入中国市场。在 2016 年 4 月 8 日跨境新政实行之前，Costco 旗舰店走保税模式，货品先运到六个跨境试点的中国城市，存放在保税仓库中，消费者下单后直接从保税仓发货。
　　但目前，Costco 旗舰店内商品有限，没有生鲜，而 Costco 商品中最强大的其实是生鲜。「Costco 在天猫国际上开设旗舰店，主要是研究中国市场，把台湾的一些货拿过来探一下中国的路，看中国消费者喜欢什么样的东西。」丁利国说。
　　而根据阿里巴巴国际 B2C 事业部的计划，Costco 将逐步与阿里巴巴集团旗下包括淘宝、天猫、聚划算在内的零售平台实现对接，在会员价值以及营销玩法上有更多尝试。
　　2016 年 4 月，张嗣汉对媒体透露：Costco 最快 2018 年到大陆开店。业内也有声音说 Costco 在中国的第一家实体店地址已经敲定，将落地上海迪斯尼附近。但也有不少人认为 Costco 已经错过了在中国发展的黄金年代；如果 Costco 想进入中国，最好的方法其实是并购线下零售企业。
　　任何一个企业在国际化的过程中，都有两种思路：一种是全球视野，本地操作，零售企业中以家乐福为代表；另一种典型如 Costco 的思路，在 Costco 管理层那里，只有两种办法做生意。要么是 Costco 的方法，要么就是错误的方法。抛开市场环境，这种思路可能也是 Costco 至今徘徊在中国市场门外的核心因素。