润迅的战略品牌管理

　　前言:
　　品牌架构系统规划是战略品牌管理的重要组成部分。品牌架构的建立反映了品牌与传播组织的整体关系，包括不同部门、机构、战略联盟与产品、服务、品牌之间的关系，以品牌价值最大化为目标。润迅通信集团有限公司作为中国市场的新兴电信企业，在中国拥有自己的品牌管理。从1999年到2000年，润迅花了一年时间在美国的国际品牌咨询企业IG工作，规划润迅品牌的架构体系。该规划案例对我国一些大型多品牌集团进行战略品牌体系的规划和管理具有一定的参考价值和借鉴意义。
　　润迅品牌体系策划的背景。
　　几年前润迅做单寻呼的时候，提到润迅的品牌定位大家都知道。随着润迅集团业务的重组转型，润迅从单一的寻呼业务转变为多元化业务，相应的品牌结构也转向多元化、复杂化。管理层意识到润迅的品牌架构要提前规划，否则会造成管理混乱和资源浪费。当时润迅品牌架构策划的主要动机和背景是:
　　组织复杂性增加。
　　当时润迅正在进行机构重组，把集团变成控股公司，把相应的业务拆分成七个利润中心，分别是电话服务中心、网络通讯、润迅概念等专业公司。那么，用一个品牌的话来说，＂像润迅这样的公司，是应该去七个品牌，还是应该共享一个大品牌?＂
　　*权力下放。
　　当时有7家专业公司要求去中心化，建立自己的自主品牌，比如定位于电商的＂新润迅＂，定位于分销和连锁销售的＂润迅概念＂，因为专业公司认为太多润迅品牌给消费者的印象是在寻呼，不利于他们推广新业务。在资源有限的情况下，建立多个品牌是否正确?润迅母品牌的价值是什么?
　　市场混乱。
　　由于当时润迅的品牌体系还没有完全规划好，已经在小范围内造成了一定程度的市场混乱。当时润迅在做店面、互联网卡、集群等多元化业务的时候，润迅旗下的所有机构都积极建立自己的产品形象。有一段时间，润迅的蚂蚁形象、网卡的猫形象、Freepass(综合邮件服务)的章鱼形象层出不穷，眼花缭乱，一个都没有。
　　当时润勋内部主要有两种不同意见。首先，为了满足多元化业务发展的需要，每个业务部门都可以建立自己独特的个性化品牌。还有一种观点是形象太乱，都可以采用母品牌润迅。
　　要回答这个问题，润勋觉得要用＂外脑＂。当时国内还没有这种专注于品牌体系规划的战略品牌管理咨询公司，而美国企业Igbrand&IDENTITYCONSULTANTSCompany的香港机构则有解决复杂品牌结构问题的经验。从背景来看，她是世界上最大的传播组织WPP集团的成员，与著名的奥美广告公司一起。美国运通、IBM中国、香港邮政等知名公司均接受过企业集团的品牌咨询和咨询。于是润迅决定聘请跨国品牌管理咨询公司EnterpriseIG做品牌战略咨询。
　　品牌系统规划的定义和作用。
　　在理解品牌结构的定义之前，要先了解品牌，了解品牌是什么。品牌不仅是一个符号或商标，也是产品的＂包装＂。品牌是顾客对产品的体验。此外，品牌必须在外观和行为上保持一致。一个成功的品牌定位必须是:公司过去、现在和可实现的能力是可信的;与所有通信对象相关;是业内独一无二的;对内部成员来说是鼓舞人心的，无论是长期还是短期，品牌定位都是稳定的。
　　品牌架构通过组织、产品和服务的整合，在不同的市场中传达清晰的品牌信息。品牌结构的价值在于使品牌发挥最大的影响力，减少资源浪费，实现有效的管理预期，促进管理决策。这是一个战略问题，涉及到公司的经营战略。
　　大型集团公司采用的品牌结构主要有:onebrand，如宝马;代言品牌，比如雀巢咖啡代言的很多食品品牌;分离最典型的例子是P&G公司的品牌战略。复合品牌结构，即以上两种品牌结构的结合。在集团公司的品牌层面上，主要有母公司品牌、企业品牌(产品类别品牌)、产品(服务)品牌、集团组织的品牌并购、联合投资、战略联盟等资本运营因素三个不同层面，使得品牌结构复杂化。
　　策划品牌架构体系的意义在于，它可以理清组织与品牌的关系;加快同一个战略的沟通，从而发挥综合效用，减少资源浪费，强化管理预期，促进决策等。，并使每个品牌都有明确的作用，从而产生整合的力量。但润迅成立了专门的战略品牌管理部门，聘请了国际品牌咨询公司共同策划品牌结构。目标是为润迅通信集团旗下的公司规划一个清晰的品牌和识别结构，并在为未来集团开发新公司时，为品牌和识别的使用制定一个战略标准。
　　润迅品牌体系策划流程:调查、访谈、专业分析。
　　调查:在润迅的整个品牌策划过程中，首先进行了一系列的品牌主题调查。调查显示，润迅寻呼的形象仍然根深蒂固，润迅在目标消费者心中的印象混乱且不统一。如果业务转型时期的品牌定位不能统一，不能集中在一个统一清晰的认识上，那么转型时期越长，公司整体业务发展战略定位就越不确定或者模棱两可，润迅积累的品牌资产就会被稀释，建立在过去…在上述一系列调查的基础上，品牌顾问公司和润迅品牌经理进行了一系列专业分析。品牌策划分析不是基于润迅现有的业务和产品，而是基于润迅现有客户的需求(这是品牌咨询的正确理念和方法)。我们首先分析润迅各个行业的客户对象，然后使用一系列专业的分析工具:润迅各个机构的组合分析，包括市场增长率和增长率的组合分析;各机构高增长和稳定增长分析，利润分析;分析了客户类型(个人消费者和组织消费者)和各种机构与消费者的关系(关系程度和距离)等一系列专业工具。审视品牌结构也是一个干预和反映商业战略的过程，商业战略是品牌战略的总指挥官。没有对通信行业和通信业务趋势的深刻和战略性的想法，仅靠一些所谓的品牌专长很难规划出适合企业发展的品牌结构。
　　在上述调查、访谈和分析等一系列品牌发现的基础上，咨询公司初步建议润迅采用＂整合品牌/代言品牌＂的复合品牌结构，并与管理层和品牌管理部门人员多次讨论，不断完善，初步确定了润迅的品牌结构体系。
　　润迅品牌体系策划结论。
　　在整个品牌架构规范中，润迅采用统一品牌+代言品牌架构，这是润迅品牌规划的战略大纲。所谓润迅综合品牌，直接采用润迅集团的企业品牌润迅传播的品牌战略，而润迅代言品牌，是指企业品牌有独立的识别系统和形象，但识别必须加上＂润迅传播会员组织＂字样。规划结论认为，建立和巩固润迅母品牌，树立统一形象，对于新企业的发展是非常重要的。因此，为了适应中国电信业未来的发展趋势，增强润迅集团的整体竞争优势，体现＂提供优质通信服务，提高人民生活质量＂的使命，润迅主要采用单一整合品牌战略，旗下所有子公司只要符合集团的使命和定位，除了分销系统外，必须与集团共同使用＂润迅＂。
　　根据品牌策划的结论，润迅品牌的品牌屋也是有划分的，即最高层次是润迅传播，代表着企业的整体形象和认可度，是独特而不变的。润迅传播是指企业、组织、人对集团控股公司体系内的所有产品和服务提供信誉、价值和实力保证;第二层是商业品牌(子品牌)，是基于不同业务线的品牌。多元化、多变，随着公司业务线的变化而调整，包括润迅概念等代言子品牌，整合子品牌(如润迅网络传播);第三个层次是产品(服务)品牌，它拥有大量的品牌，并针对特定的服务产品不断更新，面临竞争和推广的需要。润迅Freepass，润迅多Q网卡等。该方案还规定了未来适用于新业务的品牌架构规范，以满足新业务发展的需要，即新业务应根据上述品牌规范使用单一整合品牌，但不符合集团使命和定位，与集团现有服务和产品及客户群体存在冲突的除外。
　　在具体的品牌名称和传播方面，规划报告还规定了一些原则，比如将＂润迅传播集团＂作为集团的对外传播名称，以此来提升综合传播服务集团的品牌印象，所有的业务传播名称都必须完全添加品类名称，如润迅网络传播、润迅电话呼叫中心等。
　　品牌视觉形象策划。
　　润迅专门设立了品牌管理机构和人员，进行战略品牌管理。部门不再设置在市场或业务部门，使其具有跨产品、跨市场的特点。战略品牌管理部的职责主要是解决企业品牌体系的规划、品牌视觉形象的联想、新品牌的推出原则等战略问题。还使用了先进的互联网手段，并在内部网的主页上设立了一个＂品牌愿景＂专栏。所有关于视觉手册的内容都可以直接下载使用，或者将光盘直接复制到网上相关广告公司，完全取代了传统的大量印刷手册和测量规模的方法。尽管如此，规划管理机制的实施还是要监督、控制、监督、控制、再监督、再控制。这家国际品牌咨询公司的顾问说，他们所有品牌提案的最终目的是对客户说:＂我们最大的担心是管理，管理，还是管理＂。的确，好的规划最终是通过管理来实现的。为了引起分公司管理层的注意，品牌咨询公司专门召开了几次品牌研讨会(BrandWorkshop)会议，召集中层及以上管理人员介绍和讨论品牌识别的重要性、品牌系统规划的结构和功能、各级员工在品牌管理中的作用等。，从而统一了大家的思想。
　　但润迅品牌体系的规划是一个灵活的原则，不是一个硬性的规定，而是一种方法，不是最终的结论。各业务单元在具体推广时可以根据业务需求建立个性化的产品品牌形象，特别是像润迅这样的服务型企业，有些服务需要用具体的形象来表现，这也是电信行业的普遍做法。但品牌策划保证了这些个性化广告呈现出润迅母品牌一致的形象。在具体管理中把握集团logo和策划是没有商量余地的，不能修改。分支机构的产品和服务品牌的建立是可协商的，具有一定的自主权，而涉及分支机构的广告和推广活动在符合集团CI的前提下具有完全的自主权。
　　结论:
　　润迅品牌形象的成功离不开与一系列国际、国内顶级品牌咨询公司的合作，其中包括:润迅曾与国内最权威的品牌专家鲁泰宏教授合作，策划润迅的品牌核心识别和品牌个性;润迅和全球最大的品牌顾问公司兰道(Landor，浪涛)策划了一个新的润迅品牌。继1998年香港知名设计师李勇权策划设计润迅CI系统后，润迅集团公司公关部门与美国品牌咨询公司EnterpriseIG合作一年多，重新策划设计润迅品牌系统和视觉形象。现在，关于润迅品牌的基础和战略工作已经基本完成，包括:制定品牌管理的战略文件，规定品牌管理和识别应用的一致性策略中的最高原则，即《润迅品牌管理手册》，确立了母品牌的核心价值和定位，并使其适应公司发展的定位。润迅规划了品牌结构和传播组织的整体关系，规划了整个品牌体系，让公司的每个品牌都有明确的作用。另外，在视觉方面，对原润迅企业形象系统手册品牌的视觉系统进行了修改，规划了统一的广告风格，从而形成了新的润迅品牌视觉形象手册。在品牌管理体系建设方面，润迅前瞻性地规划了一个以无形资产管理为核心的体系，将以往分支机构的管理方式从行政管理转变为合同管理，即分支机构使用集团品牌时，进行品牌授权，收取品牌使用费，并通过合同规定所有者(润迅集团)和用户(各种形式的下属公司)的权利、义务和责任。
　　相信在科学的管理下，润迅品牌将从曾经备受瞩目的昨天，走向更加辉煌的明天。