护肤品小商人博弈屈臣氏
⇨⇦
＂想做大销售吗?卖进屈臣氏吧!想亏死吗?卖进屈臣氏吧!＂这句护肤品行业里的流行语，让丽美（化名）的老板于涛颇有感想。
依靠着屈臣氏，他的销售额从100万元到8个亿只用了两年。但他与这个强势卖场之间的竞争、谈判、妥协、回旋、抗争……一直没有停止过。
对于小品牌商来说，屈臣氏，2005年还不到100家店，现在却有1000家，每年200家新开店的速度。每年总有数个品牌卖进屈臣氏；同样，也有数个品牌无奈地退出。
机会
创业之初，于涛就把目光锁定在了屈臣氏。他也选择了全渠道方向，找经销商，进大卖场。顾客进商场，就奔着那些熟悉的品牌，不要说一线品牌让他望尘莫及，就是和妮维雅、丁家宜等品牌的竞争都让他吃不消。可是屈臣氏的顾客专挑不认识的牌子买，因为这些东西其他地方没有，新鲜有趣。
于是他拿着产品，以及能给的最大的费用支票，拜访屈臣氏采购。人家看了产品，对费用问都没问一声就走了。
突破口在哪里呢?其实屈臣氏也有难题。
目标顾客锁定在18岁到35岁女性的屈臣氏，目标是成为国内最特别的护理店。妮维雅、欧莱雅等大品牌不特别重视屈臣氏。屈臣氏一直希望拥有独家产品，形成垄断性竞争力。
屈臣氏看好韩国品牌SKINFOOD，可惜人家同样要走专卖店路线。于涛直飞韩国考察，仿SKINFOOD做丽美品牌的想法基本成型。
于涛再次拜访屈臣氏采购。这一次，在18岁-25岁年龄段的女性客户群里，还没有一个品牌。于涛就要帮屈臣氏做这个专门服务，完成大佬们不愿意做的部分。而这些人，必将是屈臣氏里最重要的客户构成。
于涛已经设定好了生产供应环节。甚至，还制定了详细的屈臣氏营销计划，从促销、陈列标准到赠品，都摆在采购面前。
采购终于点头了。总有一帮人以为拿着钱就能砸开屈臣氏大门，这样的品牌就算卖进来了，一样会因销售无力被清除。
最终，于涛与屈臣氏签下了一份条款并不多的合同，开始在20家店试销。
在第三个月，丽美的销售就过了百万元，完成了采购的预期。丽美获得正式在屈臣氏所有店铺中销售的资格。
如何在竞争激烈的屈臣氏站稳脚跟？只要业绩一跟不上，屈臣氏会毫不留情地让丽美撤柜，于涛不能松气。
蹊径
针对钟爱可爱包装的女性，丽美的外形非常讨喜。同时，针对顾客的好奇心，于涛主抓了别的商家眼中的附属品——赠品。
光为采购赠品，丽美就组建了一个小部门。从韩国采购回来的漂亮小伞，印有丽美主题画像的贴纸，个性的纹身卡……丽美刚进屈臣氏，就掀起一股哈韩的赠品潮。最后形成顾客专为看看丽美有没有新的赠品而光顾货架。于是丽美货架前，总围着一帮人叽叽喳喳，人气与销售直线上升。
但于涛知道，这种造势不是长久之计。陈列是出业绩的必要条件。
于涛最先尝试的是岛柜，这是陈列化妆品常见的方式。岛柜投入成本很高，但实际产出效果却很少。为什么?于涛深入研究，才发现岛柜主要是提高形象档次，深入介绍产品功效，顾客真要解决脸上的疑难问题，会去屈臣氏外专门的化妆品牌专柜寻求导购帮助。很多女孩子来屈臣氏购买护肤品，并不把产品功能放在第一位。购物方便，拿了就走，包装可爱，有个性，赠品好玩，导购几句话说得好听……这些因素都排在产品功能前面。
得知这个结果，于涛觉得之前的学费也不算白交。于是岛柜全部撤下，接下来像卖洗发水一样，做货架陈列就可以了。
护肤类化妆品是屈臣氏的重头戏，占到屈臣氏整体生意的48%。屈臣氏把进门后最好的六个货架位置，作为护肤品的专门货架。为了便于管理，编出了ABCDEF六个编码。现在这上面不是知名品牌，就是屈臣氏自己的品牌。还有几个货架，好几个品牌共享，杂乱无章。
从进门顾客常向右走的习惯，分别要经过A、B、C货架。于涛一眼就看中了A货架。然而一谈到陈列，就是钱。黄金位置怎么可能不花大价钱？于涛负担不起。
他与采购谈判的筹码是，丽美为屈臣氏完成了25岁以下顾客群的覆盖，采购则开出条件，35岁左右、有钱的太太们的顾客群，屈臣氏里还没有一个品牌能覆盖。如果于涛完成这个产品，并且独家，只要能卖得好，不但丽美有专门的陈列架，这个品牌也有。
一个丽美都没站稳，要不要分心再弄一个品牌呢?于涛意识到，新创品牌和拿下货架看似不搭，实际上却是必须有的过渡迂回。
他这次看中的样板是Dr.magic，于是推出精油添加型品牌——郑医生。精油添加的概念很成功，试销效果非常好。于涛免费拿下A、D两个较好的独立货架。
销售数据最能说明这两个独立货架的重要性：第一个月，丽美几次被卖断货，销售增长了300%，在屈臣氏的销售占比一下增长到4%。
只是随着＂郑医生＂的进入，屈臣氏也完成了所有年龄段的目标顾客的覆盖，还实现了＂精油添加型化妆品＂的零突破。更重要的是，屈臣氏拿到了＂郑医生＂的独家销售特权，保证了自己的竞争优势。
刚过了销售坎的于涛，不得不面对占尽优势的屈臣氏新出的狠招。
激流
一张合同补充条款，放到了于涛桌上。
断货罚款让于涛倒抽一口冷气：订单生成后，没有及时送货，就要罚款。哪怕只少一支产品，也要罚整个订单的金额。
而于涛要做到灵活多变的产品策略，先决条件就是找代工厂。丽美的样式多，变化快，得多家代工厂协作，代工厂越多，生产周期就越长。如果屈臣氏临时促销下单，于涛的生产计划很难及时跟上，非常容易导致断货。
而屈臣氏的订单系统非常麻烦，订单办法与沃尔玛相似：为了不形成门店库存压力，依据前四周的平均销售下单。于涛发现，屈臣氏这样的零售终端，常常有损耗丢失，实际货物没了，但系统却显示有，造成虚库存。订单可不管实际如何，系统显示有，就不给再送货。于是导致销售下降，导致前四周平均销售值降低，订单系数也降低，货越送越少，恶性循环，断货越来越严重。
而影响订单系数的因素众多，仓库出现问题，送货难，对促销计划预估不够……可是于涛不能不签这个条款。于涛的所有鸡蛋在一个篮子里，出了屈臣氏，丽美并没有实力完成自己的全渠道销售。
然后真是怕什么就来什么。屈臣氏设立了一个专门的部门，负责自有品牌产品的推广。他们最主要的工作，就是复制畅销品。丽美有个橄榄油系列的产品，有一阵子卖得特别好，于是屈臣氏也开始推出自己的橄榄油系列。
因为订货系统的原因，丽美的橄榄油促销品常断货。促销员也因此积极性受挫。屈臣氏自家的＂孩子＂占尽地利：一整条货架，上包柱，系列的推广，赚尽了眼球。更可怕的是，屈臣氏前脚模仿，后脚其他竞争品牌也来了……
结果，丽美橄榄油系列的销售急剧下降，最后被扫地出门。
离开屈臣氏，是死；不离开，日子也艰难。要跳出这个怪圈，丽美的销售额只占屈臣氏销售的4%，没有话语权，如果做到8%、10%呢？于涛暗下决心。
勇进
于涛不能和屈臣氏硬碰硬，只能转头在消费者身上下功夫。整个化妆品行业，大多公司都突出产品功效，靠十几个单品打天下。而于涛研究发现，在屈臣氏这批年轻时尚、爱享受的客户群里，新鲜、选择多是最重要的。于涛决定赌一把，推出上百个单品，无数个系列产品，先让顾客眼花，让她们挑个够，挑个爽。
于是，丽美今天推玫瑰系列，明天推茶树系列，后天变成了蜂蜜系列；半年前是圆形包装，半年后是方形包装，没多久又变成了礼品袋型……
采购不解：哪个品牌没有自己成名的单品，你的呢？
于涛笑而不语。丽美传递的品牌核心，就是新鲜！这是25岁以下的女孩子最关心的。
屈臣氏模仿丽美的玫瑰系列卖了两年，包装一成不变，过了新鲜劲销量便没多大亮点了。其他的产品也如此。于涛却因为这一套组合拳，销售几乎翻了一番。他算过账，虽然因为包装更替，产品组合，利润率下降了几乎一半，但是销售额上升，直接将利润补回来了。更重要的，实现了占比屈臣氏整体流水8%的安全目标。
这个优势一形成，于涛准备拿出合同和屈臣氏谈判了。没想到，屈臣氏亚洲区总裁自动登门，于涛轻松谈下每年0.5%的合同条款递减。现在屈臣氏再也不敢用清退的手段来＂恐吓＂于涛了。相反，丽美生意稍有变动，整个屈臣氏都会关注。
哪去找一个产品，补这么大的缺口。
遏制
先期站稳脚跟要靠销量这个硬实力，现在则要靠布局谋篇了。
于涛早就注意到屈臣氏彩妆这个软肋。只是彩妆比护肤更复杂，屈臣氏模仿也模仿不好。现在聪明的彩妆品牌，直接将门店开在屈臣氏门口，顾客买完护肤品就出来买彩妆。只是，彩妆要做出特点比较难，对导购要求更高，需要投入包柜，屈臣氏现有的陈列做不了。
可是形势容不得于涛再犹豫了。面对屈臣氏带头的众多模仿者，丽美的先期优势不断丧失，很多明星市场开始沦为竞争对手的阵地。一位高管被竞争对手挖走，直接导致曾经发展势头不错的江苏、浙江全线沦丧。
于涛找采购谈新产品进场，拿出对屈臣氏门口那些彩妆店的调查数据。一个月不需多大投入，一家店30万元的销售额轻松做到。不做这个，等于每个店损失30万元，一千家店损失3亿元。
采购也被这个数据震惊，但是并不就此松口。
于涛便抛出另一个思路，做男士护肤品。目前屈臣氏里的男士护肤品没有做出个性，销售非常低。
只有与丽美一样，做得新鲜、时尚，男士护肤品才能迅速崛起。
其实于涛也没有野心把两个产品一起推出，不过摆出思路，让其中一个充当敲门砖。因为他知道，屈臣氏会担心自己继续做大，多半会反对一下引进两个新产品。报上两个方案，总能谈下一个。
对屈臣氏来说：目前还没有发现一家可以做到于涛这样，将产品、理念如此贴合屈臣氏。男士护肤品这块大蛋糕，不交给于涛不安心；交给于涛要是重演丽美不能替代的历史，又让公司不能放心。但是男士系列比彩妆方便模仿，所以屈臣氏同意于涛做男士护肤品。
即便是这样，新品进场时间还是久久没能谈定。于涛知道，屈臣氏正在做准备，等他进入后，立马跟进。
两年中，丽美在屈臣氏销售排行绝对第一，销售占比达到屈臣氏整体的近10%，达到屈臣氏护肤类产品销售的近20%。在这些荣耀的数字背后，是丽美的销售在增长，利润率却在下降。
发展男士护肤品是不是这回合破局的关键?还会面对屈臣氏的哪些考验?于涛还不知道，他只知道，自己与屈臣氏的斗智斗勇还得继续。