建立产业控股运营管理模式推动业务整合增长
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张左淼++张启侠
摘要：SBU是将企业内部市场化，每个业务单元都变成了市场中的交易主体，通过市场调节的力量使资源更加合理的分配、提高每个业务单元的运营效率，从而达到提高企业整体运营效率的目的。搭建企业横向资源整合平台，是通过细化公司各部门的专业管理职能，建立健全各价值链环节的控制体系，整合优化资源配置，使产业控股模式的集约高效优势得到充分的发挥，进而加强了业务管理的纵向管理水平，最终形成产业控股+SBU管理模式下的业务运营管理控制体系。
关键词：产业控股 SBU业务运营管理模式 业务运营管理控制体系
企业在不同的发展阶段，往往会结合不同生命周期引进各种管理技术和管理方法，这其中量化管理技术的应用就显得尤为重要。例如，传统管理模式下，实施全面预算管理可以使得生产效率和计划完成率得到提高。推行责任会计，有利于管理向纵深和科学化发展。这些方法有利于优化资源配置、控制业务方向、促进业务成长。但是传统的管理模式，如上述两种管理方式存在着无法突出业务的管理优势，表现为每个业务在市场中竞争优劣势对比不明显、管理者关注度不足、对业务缺乏系统性的了解、不利于企业管理者做出正确的决策和选择等缺陷。
本文将通过对传统管理模式进行优化和整合，建立起以产业控股+SBU管理模式下的业务运营管理体系，使得公司总部在横向上对下属SBU责任单位的市场价值链采用集权式管理，纵向上对下属SBU责任单位的业务及战略统一进行规划与控制，通过这种职能业务的矩阵式管理来实现对SBU责任单位的控制，也就是公司＂产业控股+SBU＂的业务运营管理模式。
一、搭建＂产业控股+SBU＂模式下的全面预算管理体系
全面预算管理体系搭建的基本思路是：将预算管理与公司业务发展规划无缝连接，明确在不同发展阶段公司各业务生产销售应达到的规模，并据此制定全面业务预算，从而优化不同业务之间的资源配置；同时实现年度预算与业务计划的无缝连接，根据市场需求变化情况并结合公司年度的全面预算，制定每月的业务收益计划，并根据滚动的业务销量预测情况及时调整年度预算目标。具体操作如下：
（一）创新全面预算管理体系，为建立＂产业控股+SBU＂运营管理体系奠定基础。这要求公司从业务管理角度出发全面梳理公司预算管理体系，对全面预算编制的范围和预算管理所需要的会计核算体系建设两方面进行深入的改革与创新。
1.以业务收益预算为中心，从不同角度对预算编制按层级展开。这需要企业的预算编制从内容上涵盖生产经营预算、资金预算、财务预算以及税务筹划预算为补充的全面预算管理体系，并根据所确定的年度预算目标与相关责任人签订承包责任书，对年度预算指标进行层层分解，使年度预算真正做到制定→过程管理→激励的闭环式管理。
2.建立支持多业务运营控制的会计核算体系。为了能够准确地反映公司分业务的销售、市场及盈利情况，企业应对现有会计科目体系重新进行维度规范設计，按作业活动来核算业务成本。同时积极寻求软件支撑，在公司总部搭建信息平台，实现直接监控与提取数据，引进并开发预算平台与核算平台接口的软件系统，实现资源与数据的信息共享。通过以上手段的实施，来确立多业务核算规范和控制体系，为产业控股+SBU运营管理模式的推进奠定基础。
（二）结合公司未来发展规划，对公司的业务结构进行整合与优化。根据公司现有的经营内容，公司总部战略运营管理部门汇同各营销和研发部门，根据业务运行特点、目标市场的特性以及产品平台设计情况，对业务进行合理划分。按业务搭建管理架构，明确每个业务管理责任人、价值链各环节负责人，然后进一步明确职能的管理权限分工。根据每个业务的市场运营情况，明确业务定位，制定业务目标。同时，重新梳理管理流程和业务流程，搭建起＂产业控股+SBU＂职能与业务的矩阵式管理体系。
（三）对不同的业务类型分别进行目标设计，确保业务健康发展。针对公司每年业务运营情况，将业务划分为成熟业务、成长期业务、新进入业务三类，然后对每类业务针对市场规模、公司战略目标、竞争情况并结合该业务资源状况等相关信息拟定各业务的经营目标。其中，成熟业务以附加值率和总资产报酬率为主，成长期业务以销售增长率和市场占有率为主，新进入业务以市场占有率和销售增长率为主。在明确各业务的销售目标之后，通过全面预算的管理手段，匹配相关的资源，对职能部门和各SBU制定并下发年度经营目标，在运行过程中随时发现问题、解决问题，并通过有效激励等手段，促使目标达成。
（四）通过实施有效的过程控制和管理，实现业务目标的完成。
1.制定管理制度和梳理管理流程，加强业务运行各环节的控制和管理。公司业务预算目标一经批准下达，要求各业务单位必须认真组织实施，并将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。为了确保业务目标的实施，还需要制定一系列相应的管理制度，梳理管理流程，为目标实现奠定基础。如：成本核算及管理规则、各实施主体费用标准、个人绩效政策和规则等事项。
2.完善标准化管理和控制模板，对预算执行过程进行全程监督管控。适应经营管理的需要，公司应实现管理的清晰化、标准化和规范化。要求公司必须在预算的编制、过程的控制、分析报告的形成以及激励考核等方面建立统一规范的模板，以实施全程标准化管理。同时，建立健全预算的二级管理体系，在完善公司预算管理体系的基础上，对SBU层级预算管理体系进行重点设计规划，从而强化预算的执行力度。
3.实行预算报告制度，追溯问题源头从而保证业务预算目标完成。各业务单元应定期报告预算的执行情况，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大事项，公司预算管理委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出下一步提高产品竞争力、降低成本、增加收益、降低资金占用的途径和措施，并对执行情况进行后期跟踪，确保问题得到有效解决。
4.建立业绩评价与激励体系，推动各业务目标实施。为充分调动各业务主体努力完成任务的积极性，应以业务为主线，建立以业务为核心的相关指标评价和考核体系，推动各业务单元不断创新发展，使公司业务管理逐步走向健康发展的轨道。
二、通过创建并保持各业务成本优势，实现多维度降低成本的目的
成本控制贯穿企业开发、采购、制造、营销、服务等各个环节，要求公司对各价值链要建立科学合理的成本分析与成本控制管理系统，使企业经营管理者及时清晰地掌握公司的成本构架、各业务盈利情况和决策方向，帮助企业从根本上改善成本状况，进而真正实现效益的稳步增长。
（一）以价值链为工具，开展业务成本分析，获取并保持成本优势。众所周知，成本驱动因素决定了价值活动的成本行为。主要包括：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主决策、地理位置和机构因素。所以，同一产业的各个企业如果采取不同的價值链，那么成本驱动因素就有可能互不相同。
1. 各成本要素之间的相互关系见图1。
通过对各业务成本进行分析，使企业获取和保持成本优势。获取成本优势有两种主要方法和两种辅助措施，具体如下表所示。
通过下表可知，获取成本优势的方式方法有多种，企业应结合自身运营状况整合成本驱动因素，以价值链为关键控制点获取并保持成本优势。具体可通过以下方式进行操作：
（1）准确有效地控制成本驱动因素以获取成本优势。具有良好的成本优势可以比竞争对手更好地识别价值链，更好地控制关键成本驱动因素。在这里，特别需要注意的是，成本中占有重要的地位或所占比例正在增长的活动将会为改善相对成本结构提供帮助。这些常用的控制因素包括：控制规模取得规模效益，避免产品过多、开发过频繁抵消规模优势，控制学习取得学习曲线效益，建立核心的管理研发优势，控制联系取得内部价值链和上下游企业的整合效益，控制各业务的相互关系可以共享资源和活动，控制地理位置可以利用属地资源优势，等等。
（2）优化重组价值链以获取成本优势。采用与竞争对手有明显差异的价值链是导致企业相对成本显著变动最常见的原因。这使得优化重组价值链对成本优势的形成起到了关键性作用。首先，与满足于零散的改善相比，重组经常能从根本上改变公司机会成本的结构，采用一个与以往相比有根本性不同的低成本价值链，可以使公司为一个产业设立起一个新的成本标准。其次，企业应通过扬长避短的方法改变竞争基础，具体可以依据企业的偏好而改变重要的成本驱动因素及其敏感性，从而实现更容易或更显著的改变成本的目的。
（3）采取有效方法，保持成本优势的持久性。企业只有在能够维持成本优势时才能产生高于平均水平的效益，如果能防止竞争者模仿和复制会使其具有持久性。它通常由多个方面构成才能阻止竞争对手的仿效。这要求企业对成本控制不能有自我满足心理，更不能满足一两个环节的成本优势，企业要对各项运行环节一一进行审查，始终如一地寻找降低成本的机会。
（4）避免走入降低成本的误区，使优势成本效力降低。企业不能过分专注于生产成本的降低，营销、服务、技术开发和基础设施的支出往往也是很高的，但我们关注的却相对较少；企业也要走出仅仅关注降低采购成本的误区，不要把注意力都集中在主要材料的买价上。要让一些对降低成本有专业知识又有积极性的人负责采购，这可能会产生很大的经济效益。另外，企业购买方法稍加改变也会对生产成本产生重要的影响。要避免选择相互矛盾的政策，避免努力扩大市场份额而获取的经济效益，又通过型号多样化而被全部抵消。
（二）建立成本管理目标，多方面推动计划的实施。企业通过对各项成本驱动因素的分析、研究和论证及与竞争标杆之间的差距分析，寻找成本改善点，针对每个成本改善点根据完成的难易程度来制定目标，根据成本要素的不同可以划分为整体目标和局部目标，或者划分为长期目标、中期目标和年度目标，也可以制定专项工作计划，设定专门的组织和专项负责人来负责推动和实施，并且日复一日地稳步推行。在推行过程中必须将成本管理工作放到企业经营的核心位置，通过月度成本例会等方式，推进与此有关的研究、技术推广以及专项工作，从而实现公司的低成本战略目标，确保各业务成本优势的持久性。
三、搭建以业务运营为核心的评价与考核体系，促进业务目标实现
根据业务管理架构搭建与之相匹配的绩效管理架构，重点从绩效架构、指标架构、考核层级、绩效流程等方面分别进行设计。其中，绩效管理框架由组织绩效指标与目标设计、绩效监控与评价、绩效考核、绩效结果应用四部分构成；绩效指标架构包括市场绩效、财务绩效、质量绩效及其他绩效。同时根据产业控股+SBU的业务管理模式，建立总部、事业部两级管理体系，具体思路如下：
（一）绩效考核架构设计。组织绩效管理体系由月度工资激励体系、年度经营绩效激励体系、中长期激励体系三部分构成。具体架构如图2所示。
（二）绩效考核指标设计。在前述架构下，根据不同的管理层级分别设计管理考核指标，并根据管理范围设计不同的指标权重，通过对绩效指标的考核确定月度、年度绩效结果，向个人绩效提供输入，再通过个人绩效落实到每一名员工，使得各层级绩效侧重点不同，主要思路如下：
产业控股激励主体：聚焦财务绩效、质量绩效，并将安全指标调整为否决指标。其中，质量绩效侧重市场质量，财务绩效侧重利润、销售收入、资金占用、综合逾期率等指标。
业务激励主体：聚焦市场绩效（20%）、财务绩效（50%）、质量绩效（30%）。其中，市场绩效侧重市场占有率，质量绩效侧重市场质量，财务绩效侧重利润、销售收入、资金占用、综合逾期率等指标。
根据各业务管理侧重点的不同，对考核指标实行差异化设计。另外在设计考核指标的同时，在运营过程中建立起对业务运营的评价体系，这样可以及时发现每个业务运营中出现的异常情况，通过对异常事项分析，找出问题关键点，然后制定措施加以解决，不断促进业务目标的实现。
四、结论
通过＂产业控股+SBU＂业务管理模式的推行，使各业务在战略选择上更具有针对性，业务运营策略更加清晰，公司连续三年各业务市场占有率及收益水平将逐年上升。J
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