什么叫目标什么叫协作答案都在这里
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你是否也曾好奇：淘宝是如何做项目管理的？如何实现跨部门联动一群人共同做一个项目？看完本文作者的分享，相信你定能找到答案。
今天要分享一下，为什么用户增长对于淘宝、阿里巴巴集团有至关重要的战略意义，以及为什么淘宝会把用户增长设定成重点战役，我们是如何用一个体系的方式去管理十几个项目，帮助大家达成目标。
具体分为用户增长日常的全链路项目管理，以及在用户增长双11大促项目管理方法。
一、用户增长为什么重要？
1. 增长亮眼的成绩
淘宝是一个电商属性的APP，光看DAU（日活跃用户数量）是不够的，通过MAU（月活跃用户人数）才可以更客观地衡量整体电商用户体量。
看今年财报数据，从2018年6月底到9月底，淘宝MAU的增长非常可观，一共是3200多万的增长。以及今年的双11GMV（成交金额）是2135亿，在这个亮眼的增长背后，依靠着整个用户增长项目，最终才完成这个亮眼的目标。
2. 用户增长的挑战与价值
① 创造增量
淘宝今年把用户增长单提出来，这个战略有着很大的挑战和价值。挑战是什么？
淘宝、支付宝已经是整个中国互联网市场当中数一数二的APP，如何超越自己，还有要如何再去创造一个更大幅的增量？
② 提升留存
当我们把大量的用户拉到手淘之后，要如何提升他们的留存？不能花了巨额的预算和红包，最后让用户薅了羊毛之后又走掉。
③ 提升效率、控制成本
我们每一年发了这么多红包，应该如何更大幅地提升它的效益跟效率，成本如何去控制？比如说究竟发10元的红包好？还是发5元的红包好？都需要精细化运营。
④ 坚持用户至上
用户增长本质应该从用户体验、用户至上出发，最终目的在于能不能给用户带来更高的价值，所以我们很多项目都需要从用户体验提升出发。
⑤ 促进手淘经济繁荣
手淘承载了整个阿里巴巴的流量入口，包含天猫、淘票票、聚划算，这些都是透过手淘用户增长做一个经济体的繁荣，淘宝用户整体的增长，可以支撑到整个集团业务发展，进而帮助提升财报。
3. 淘宝用户增长项目管理的挑战
为什么用户增长需要重点项目管理来推进？核心原因是部门多、需求多、角色多。
① 部门多
有些公司逐渐知道增长客户或者要重视用户运营这一块之后，是让各个部门各自去做增长或各自做运营；而有一些公司专门成立一个用户增长的部门。
淘宝是介于这两者之间，我们设立统一的用户增长部门，同时各个部门又有各自的增长任务。
大家都有各自有不同KPI，我们要如何拉通大家完成统一的目标、一起协作呢？
② 需求零碎
有人在做双11，有人在做双12，有人在做游戏，这零碎的业务需求，我们该如何更有效的拉通，然后一起去打通一个目标？
③ 职能复杂
接下来还要去帮他们分析，KPI这么分散，各个KPI的目标归因不一，有些人在做GMV、有些人在做拉新、有些人在做流失、有些人在做技术提升，不同的人不同的事情，如何形成合力？
所以面对这么复杂的场景，是需要有体系化的项目管理方式，才能确保业务成功。但并不是说每一个公司都跟淘宝一样有PMO（项目管理部）或者有专职的项目经理投入用户增长。
但是每一个产品负责人或者运营，大家都应该具有项目管理意识、管理好自己的子项目，这样才能高效达成目标。
4. 用户增长地图
用户增长地图整体我们分为拉新、留存转化、促活、流失召回四大域。
① 拉新召回
我们分析拉新跟流失召回的渠道和手段类似，这个业务是同一组人去完成的。
拉新很关键的是渠道，我们的渠道包含了阿里妈妈以及第三方广告合作；此外我们有一个很大的二方产品矩阵军团，包含了支付宝、手机天猫，还有各式各样线上线下，包含现在的大润发、盒马鲜生。
这些渠道都是很核心的资源，可以形成整体的拉新矩阵。
② 留存转化
当用户进来之后，我们必须要做一个全生命周期的运营。
手机淘宝的首页是千人千面，每个人看到的不一样，针对新人或者不同阶段的用户，首页的利益刺激点都是不一样的，做到了用户精细化运营。
③ 促活
手机淘宝现在可以点星巴克、饿了么，也可以买电影票，整个场景权益拓宽了。
淘宝不是只有在双11、双12做一个网上购物活动，许多线上线下新零售场景都已经变成我们促活的重要阵地和矩阵。
此外淘宝也探索了很多互动跟游戏化，例如金币庄园、去年双11的合伙人集能量，这都是很好的互动促活方法。
④ 横向支持
大促活动、分享传播玩法、平台技术等，都是横向支撑串连各场景，以矩阵的方式支持整个用户增长各阶段项目。
二、用户增长全链路项目管理
1. 日常全链路项目管理
各个部门、各个BU都是独立的，如何管理好呢？
我们就用一个最简单的体系进行管理：目标管理、计划管理、过程监控、反馈调整。
一开始需要从目标管理抓起来、明确KPI，再帮助他们梳理大战役整体的计划。接下来很重要的就是过程监控，去识别过程中的风险以及资源调配，透过会议横向拉通，把过程信息透明出来。
最后形成一个闭环，从数据反馈来不断的调整目标。我们的核心抓手在重点专项保障以及沟通机制建立上。
重点专项：人的精力有限，所以重点项目我们会投主要资源去保障，例如今年的双11用户增长、新人首页精细化运营、手淘用户体验提升。
沟通机制：沟通机制上我们也建立了体系规范，从用户增长年度规划、月度需求评审、总裁双周会等层面切入。
2. 年度战略规划
传统做年度规划的方式是，各部门中间管理层输出规划方案，合在一起发给部门老大，形成今年的规划，然后部门一线员工执行。但这样的方式整体效率很差，产品、技术、商务、运营团队都是割裂开来的，各做各的规划。
今年我们用户增长采取新模式，成立了几个虚拟组把产品、运营、技术职能全部打破，依照用户阶段分成拉新、活跃、流失用户等等几个虚拟项目组的维度，让团队自己去规划明年做什么、目标是什么。
接着我们组织两次评审会，请了内外部专家评审各小组的方案，给予反馈并评比打分。
虽然大家都觉得挑战压力很大，但虚拟组的方式促进整个团队更有积极性，大家会想出来一些主管之前没想到的方向、亮点，当然也有些不靠谱、不完整的部分，专家评审会帮忙提意见做修正。
这样团队就不会觉得自己只是一个小螺丝钉，只是负责执行，每个人会有主人意识，帮助整个用户增长团队走得更快、更好。
3.月度需求管控
以前用户增长各自分散的部门、活动，产品需求都很零散，都是想到一个需求才推动团队来评估资源。
技术团队很懊恼，每次需求活动都来得很突然，开发资源很难协调优先级。为了解决这问题，我们跟整个团队订立好一个明确的计划跟评审机制。
需求收集与MRD撰写：每月从1号到15号要求所有的PD产品经理，撰写好他们产品或项目MRD（市场需求文档）、PRD（产品需求文档），讲清楚业务价值和需求。
需求评审：接下来会有两轮评审会，第一阶段拉上所有的产品经理跟产品主管一起做产品内审，确保所有的需求都想清楚了、对齐优先级跟战略方向。
第二次评审，会把用户增长的老大、产品、运营、技术跨团队成员一起拉起来，共同确定要做的事情与资源是否匹配。
这个过程我们给技术一个开放的讨论空间，大家一起对齐，一起决定什么东西该做、什么不该做。
有了这样的迭代模式之后，就会发现整个淘宝的用户增长需求节奏变得非常可控，每个月的需求就可以按照固定节奏、快速的落地输出价值，达成效益最大化。
4. 总裁双周会
规划完后项目就开始落地执行，过程中还要做好向上管理。淘宝总裁很关注用户增长项目进展，我们如何帮助他来跟进这些项目呢？
最关键的我们组织了双周会信息同步的机制，定期跟总裁对焦进展，看这双周数据如何、哪些事情做的好、哪些是需要加强的，深入分析为什么这个指标低了，或者为什么这个用户不来了。过程中我们很重视数据，每项决策都依赖AB测试的数据。
这个会议我们设计好议程，包含各重要项目的进展汇报、计划与风险。
这样就给大家一种节奏感，为了跟总裁定期汇报，一定要持续输出进展，或者是总裁强调的一些事情，就可以快速的跟进。此外有了这种方式，就帮助原本独立分割的部门，彼此沟通、合作。
三、用户增长大促项目管理
今年的双11GMV（成交金额）是2135亿，在这个亮眼的增长背后，依靠着我们用户增长整个大项目做拉新、用户留存提升等用户增长项目，最终才完成这个亮眼的目标。
手淘是最主要的流量阵地，今年双11用户增长我们拉动天猫、支付宝、广告联盟各部门，一起推动了大大小小的项目，以下就来分享我们的大促项目管理方法。
1. 启动阶段
我们如何把这个最重要的蓄水工作，业务方众多的二十几个项目管好呢？
最主要我们运用了全链路项目管理流程：目标、立项、需求、评审方案、设计、计划、开发、提测、上线，最后运营以及事后的复盘。
这个就是我们双11抽象出来的一个简单的项目管理模型。
① 目标管理
首先来讲目标，比如今年我们要做多少的增长。从GMV目标开始我们去做精细化的拆解，包含了那一天的DAU（日活）要定成多少；
MAU（月活）在十一月要做到多少；以及最后购买UV（访问人数）在这一段蓄水期间要做多少，都是一步步拆解、估算，并精细化的运营，这样才是科学化的管理目标。
② 立项
整体的用户增长是一个大型的战役，根据需求、阶段，我们区分十多个子项目，每个子项目痘会指定产品经理、运营或技术担任子PM（项目管理），形成军团式作战。
③ 沟通机制
立项完成后，我们还需要召开启动会，把所有相关的成员聚集起来，建立整个沟通机制：沟通频率是什么？
邮件同步的模式是什么？协作的平台是什么？经常会发现很多PM完全不知道项目进展、风险有哪些，其实都是沟通机制一开始没有定好。
双11涉及集团十几个大部门一起协作，大家工作的范畴是什么？大家的边界在哪里？一定要在开始的时候沟通清楚，要不然项目过程中会发现一些人可能很难使上力、为了工作职责争执等问题。
2. 执行阶段
① 需求管理
一个健康的需求评审，一定要喊上所有相关成员参与（产品、运营、开发、测试等），确保每一个人的信息同步。
此外评审不能是形式化走过场，一定要精细化讨论所有细节。所有需求一开始都沟通好，后续就可以避免很多bug与风险。
② 计划管理
双11我们并不是只忙那一个月，其实早在6月底公司就已经开始做目标的设定以及PRD（产品需求文档）的评审，把所有今年要玩的玩法，要做的产品做好设计。
7月的时候运营执行的计划就会排出来，大团队项目就正式启动。8月份有各式各样的大促活动，一路就一直忙到双11结束。所以在项目开始时，我们就会定好这些大的里程碑节点。
接著要把每一个子项目的计划都梳理出来，很重要的是每个计划一定要拆的很细去估算，最好精准到2到3天，具体分配到一个人身上，才能避免延期。
而排计划最实用的就是倒推法，比如说1月31号要上线，然后需要多少时间做一个联调，多少时间做一个测试，这样倒推时间来定计划。如果哪块时间不够了，我们再去简化需求。
③ 日常同步
我们在做双11的时候，核心的项目每天都会组织核心成员一起碰头，确保大家每一天都有10分钟做进度、风险的同步，有助于大家快速排解问题、掌握风险。
此外，阿里巴巴有有很完整的项目管理平台做管理，我们把所有的项目、子项目全部标示出来，风险、进展全部可视化展示。
项目经理站在全局就可以知道要关注哪些风险、哪一些任务可以放一放。每周我们对着系统一起对齐进展，看项目是否按进度推进，有风险的就可以找到具体的子PM一起重点跟进。
④ 需求管控
我们经常会说要拥抱变化，但是如果你不断的提一些新需求或需求不断有变化，都会造成整体项目延期或一些不确定的稳定性风险。
所以在大促的时候一定要严格要求纪律，我们才能确保双11当天大家的体验是最好的。
我们会要求产品经理把需求、价值、PRD（产品需求文档）改动点全部描述清楚，然后对应的业务主管审批完之后，还要上升到总裁做审核；审核完对应的产品、测试、大队长整个链路审批一步一步的走完。
大家可能会觉得这样成本不是很高，或者这样是不是很没有效率。但是它解决了一个很重要的信息透明，可以确保核心链路上每一个角色都被通知到，以及快速达成共识。
我们还要强调的是投入产出比，这个变更对于整体的价值到底有多大的贡献。
3. 风险管理
今年我们跟支付宝联合，做了一个＂码上双11＂的活动玩法，用户在支付宝收集不同的图案码，在11月10日当天可以去开奖瓜分11.11亿。
这是一个很好的增长玩法，但是这个背后其实有很大的风险。当大量的用户都在晚上8点一起涌入支付宝和手淘的时候，很有可能导致整个系统挂掉，用户就分不到钱、分错钱，或是页面刷新不出来。
一方面会有大量用户投诉，另一方面这些流量就流失浪费了。
为了应对这次大流量，技术团队很快就把所有的风险识别出来，展开了很详细的风险应对。
例如详细的流量模型、系统架构设计review，我们还做了多次的全链路流量模拟测试。
当天也上百位同事在现场值班，确保整个活动圆满进行。活动结束之后我们还做了复盘，针对每一个流量模型、每一个环节，去思考这个东西哪里设计错了、哪些可以改进。
所以一个增长方案除了考虑业务玩法之外，风险评估也是相当重要，并在结束后仔细的复盘，确保同样的问题不再发生、持续进步。
4. 平台沉淀
我们除了完成今年用户增长双11项目外，这些过程的方法与经验也把它沉淀成产品平台上，将来这些数据与能力是可以不断复用与横向扩展赋能集团其他部门。
所以淘宝有个自研的用户增长平台，基于数据可以自动识别、根据不同的人群画像打标签，根据这个标签更进一步做匹配策略池。
比如说一群女性同胞可能用十块钱的红包转化效果很好、另一群人可能用五块钱的饿了么红包效果很好。这些策略完全是用算法自动去动态调配，达到一个完全自动化的境界。
四、结语
我们做好了整个用户增长之后，整体的目标是用军团作战的方式，我们拉通整个淘宝、天猫、支付宝、共享业务等，一起去完成整个军团式作战双11。
但是我们每一个业务都有很精细化的项目管理跟用户需求评审，可以完成小步快跑的实现。
我们每一个部分都依赖数据去做决策，并且沉淀在平台、产品上，这样才能永续运转解放人力。用户增长不能只是拍脑袋，这样无法提效、成长。
下面说的是CEO逍遥子分享的一句话：做自我驱动的造梦者。
我们做一个产品、运营或项目管理，我们不只是公司的一个小执行者，每一个人应该把自己当做是公司合伙人，我们应该去思考做用户增长的意义是什么？我们的愿景使命是什么？怎样才能让用户更快乐？
赚钱并不是最主要的目的，我们的愿景是让6亿人口一起在手淘生态上，有一个快乐的购物体验。
我们不是用流程或用纪律来鞭策，而是要让团队达到自组织、自驱动，激发团队去找到自己的愿景使命，这样效率跟执行力自然能提升上去，这才是一个理想的团队。
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