创业公司如何握紧知识产权这把利器

　　笔记君邀您，先思考： 什么是黑科技？
　　如何在市场调研中发现痛点？
　　创新都有哪些形式？
　　港大ICB是隶属于中国香港大学的一个无盈利组织，与长江商学院和浙大的EMBA相比，区别在于其办学理念更加主张专业、前瞻、实用和实效，帮助各企业中层管理者解决实际问题。
　　一、黑科技与商业变现
　　第一，黑科技
　　网络上对于黑科技的解释版本很多，但却没有形成统一的定论。我本人对其进行了总结，最近发现，很多观点与马云先生对于达摩院的期望不谋而合。
　　首先，黑科技是面向未来，具有前沿性的科技研究；
　　其次，黑科技要能够解决社会问题，持续拥有市场潜力。
　　比如阿里巴巴最初只是想要解决企业，尤其是中小型企业的商业交易问题，因而具备了巨大的商业潜力。
　　第二，商业变现
　　A. 满足市场刚需
　　有时候，无论是科研人员、专业老师或者是产品销售从业人员等，对于刚需都不甚了解。
　　刚需，即满足客户的刚性需求。最重要的一点在于，满足客户的潜在需求(Latent Need)。比如2007年诞生的iPhone1，是一款突破性的互联网通信设备。
　　B. 创造价值
　　这里的价值不仅仅指追求经济效益，还要创造社会价值，解决社会问题。
　　企业家和生意人最大的差别就在于，企业家会有一定的使命感，自发的想要解决一些问题，在创造价值的同时，收获利益，而不是单单追求金钱收益。
　　C. 科技产业化
　　很多人认为，发明就是创新，然而事实却并非如此。实验取得成功只能称作发明，而不是创新。只有市场能够接受、客户愿意持续使用，才能够称之为创新。
　　西方管理学之父彼得·德鲁克认为，营销和创新是企业最重要的两个功能部门；施振荣先生在《再造宏基》一书中提出＂微笑曲线＂一说，认为研发和营销是再造宏基的最重要元素；证实了东、西方在理论实践方面的一致性。
　　当进入工业4.0时代以后，＂微笑曲线＂的形成会更加明显，同时也意味着OEM（俗称代工/贴牌生产）的处境愈发艰难。与之相对的，研发和营销将变得愈发重要起来。
　　工业4.0的概念是在2013年由德国率先提出的，2015年中国提出了＂中国制造2025＂的十年规划。
　　事实上，工业4.0是一个复杂的概念，但是＂中国制造2025＂可以用＂随需而制，协同创新＂进行概括。
　　传统的销售模式是，在工厂或者实验室完成产品制作，然后找寻合适的客户进行销售。随需而制是按照市场需求，来制定策略、研发产品。需求就是一种市场导向；大多数公司最终的盈利，都来自于如何贴心的满足用户需求和增加用户粘性。
　　只要产品好、定位合理，客户就会不请自来，据说有80%的客户是在寻找供应商的。
　　所以，如何找到客户需求并满足需求，是做产品的重中之重。
　　二、市场调研的重要性
　　大多数企业包括知名企业的研发部，做市场调研(Market Research or Market Assessment)的很少。不做市场调研的原因无非是，研发人员不懂市场调研，将市场调研工作交给市场部同事，而市场部同事又不懂技术，不知道哪些需求可以通过现有技术来满足。
　　事实上，市场调研并不需要很长时间。市场调研之所以重要，就是因为如果跳过此环节，直接进行应用开发，很可能会盲目找不到竞争对手，不了解全面的市场情况，不明确自己的技术价值所在。市场调研的两个关键要素是市场化技术和可专利性。
　　知识产权对于创业公司来说，无论是上市或者融资都会是一大利器。因此，申请专利对于企业至关重要。知识产权包括商标、专利和贸易秘密等，就像可口可乐的配方不公开一样。
　　申请知识产权是讲究策略的，因为申请的专利每年都要支付一定的费用，所以专利申请地、专利范围以及客户所属地都要进行综合考虑。在未来，创新策略是应该和市场策略或者说商业策略结合在一起的。
　　现在很多政策鼓励创新创业，初创型或者中小型企业，如果自身资金有限，就可以利用相关政策、寻找相关资源进行合作。比如为对口单位提供相应的科技技术支持，如果提供的技术与该单位的业绩相关，会受到热烈欢迎和大力支持。所以，想要做一个产品，就要学会多进行换位思考。
　　所谓的市场调研就是要明确用户需求，找到市场痛点，就像马云当初前瞻性的看到了中小型企业的痛点所在。寻找痛点需要深刻的挖掘和不停的验证。
　　除此以外，市场调研还需要知道潜在客户、竞争对手、合作伙伴以及自己的核心竞争力。有的研发机构就是因为不了解市场，才会将原本价值9000万的技术以200万的低价转让，并且为此而窃喜。
　　三、应用开发
　　客户应用的验证开发，一般会配合产品原型测试，并确认应用的可能性。
　　首先要确认刚需，很多高校与企业的合作项目都有一个良好的开端，但最终却以失败告终，仅仅是因为换了联系人而已，这就说明该项目并非刚需。
　　确认刚需以后，就要进入具体的实施阶段，这时就要移交给产品兑现非常重要的三个部门：
　　①供应链：了解前端是否有充足的原材料；
　　②生产线：识别是否可以投入生产；
　　③品管部：保障产品品质的稳定性。
　　四、如何做好市场调研
　　一般来说，市场调研(Rapid Market Assessment: RMA)最好由自己来做，并且应该在3个月内完成。主要分为三个步骤：
　　第一，了解市场。
　　无论是哪一方面的市场调研，首先都应该着眼全局，再一步一步缩小，比如再从中国到浙江，从浙江到杭州。必须从全局出发，且不能颠倒。
　　虽然现今处在互联网时代，但是市场调研不能完全依赖于互联网，而是应该更多地与相关专家进行沟通，独立思考，提出假设，并去验证假设。了解市场还包括了解市场的大小、增长率、新科技以及竞争对手的理念等。这个过程就是一笔别人拿不走的财富。
　　第二，细分市场。
　　整个市场就像一块大饼，假设分为5块，每个人都只能取得其中的一块，无论是多大的公司，都不可能独吞。因此，一定要有所筛选。
　　第三，市场营销。
　　市场营销可以从产品、价格、渠道和推广模式四方面入手。
　　如果一家企业拥有核心科技，想要将产品进行产业化，或者与其他企业进行合作的话，一定要先进行市场调研。只有经过市场调研，才能慢慢了解到自身的价值、核心竞争力，以及是需要继续研发还是售卖，要记得申请专利，保护好研究成果。
　　现在很多人都拥有可穿戴产品，比如iWatch或者小米手环等。假设有一家公司想要将室内定位技术或者蓝牙技术，嵌入到可穿戴设备中去，首先要进行市场调查。
　　2015全球市场规模约为250亿美元，对整体市场有大致概念。中国：该产业72%集中在深圳，深圳80%的研发集中在南山区。如果没有进行市场调研，就无法准确的制定营销策略，可能会造成营销员全国乱跑去寻求合作方案。了解到竞争对手或者客户的分布，接下来的判断就很容易做了。所以，市场调研可以令思路更加清晰。
　　五、创新
　　第一，创意和创新。
　　创意(Creativity)属于个体的新思维，即一个人的Idea，而创新(Innovation)是需要团体合作，并且是可以被市场成功接受的解决方案（Solution）。
　　第二，传统创新(Closed Innovation)
　　企业进行自主研发，并自己进行产业化。
　　第三，开放创新 (Open Innovation)
　　企业结合外部技术，以知识产权进行交换或者谈判，对于非核心竞争力，不一定采取自主研发的策略。
　　如果想要进行商业变现，可以综合选择自己产业化、卖出或者上市等。
　　也就是说开放创新是另外一条路，自主研发的产品可以被别人产业化生产，企业产业化生产的产品也有可能不是自主研发的，但产品与企业核心应该相关联。
　　未来的创新，不是单一技术或者单一材料就可以完成的，所以产品的技术整合十分重要。
　　苹果iPhone至少有20项核心技术，但专利技术比如电池、芯片、相机、电路板等都不属于苹果，苹果可以用自己的专利与其他企业进行交换。有时苹果大卖，相关联的企业股票就会大涨，比如富士康。
　　三星作为苹果最大的竞争对手和合作伙伴，但是苹果iPhone最大的芯片供应商。因此，知识产权战略对于苹果的实力统治化和谈判非常重要。
　　第四，合作创新
　　创造协同，合作可以进行资源共享，降低风险，产生更大的价值。
　　①大学
　　在过去的十年里，大学的角色正在悄然发生变化，从教学到研究，再到知识服务社会的产业化。
　　因为大学拥有得天独厚的资源，研究论文仅仅是发表，就是一种浪费，所以不仅是中国，全世界的大学都在做黑科技的商业变现，很多大学都有自己的初创企业孵化器。
　　②企业
　　很多企业拥有自己的研究机构，比如阿里巴巴有达摩研究院 (DAMO)，希望可以用前沿技术解决社会问题，成为一个具有商业前景并面向未来的科技学院。
　　③政府
　　政府除了要鼓励创新，还要提供基本设施，角色更加像一个风投。
　　如果学、研能够合作共赢是最好的方案，但事实却很难实现。企业和大学一起谈项目，企业员工会觉得教师所谈内容十分深远，而教师会认为企业总是唯利是图，所以拒绝深谈。
　　所以跨界沟通是难题，如何打破尴尬局面十分重要。对于大学而言，可以向创造知识方转移；对于企业而言，可以进行创新创业；对于政府而言，可以提高就业率。如此一来，可以让整个创新系统(Innovation Ecosystem)日趋完善。
　　华为与多所大学、政府机构和其他企业进行合作，是一个政产学研结合的完美案例。
　　当然，政产学研的结合也并非是盲目的，良好的合作可以屏蔽风险，创造协同，共享资源。
　　华为认为，商业变现就是要创造双赢的局面。作为管理者或者企业家，在努力提升自身的同时，一定要让团队具有合作意识，要坦然面对失败，用良好的心态进行创业创新。
　　《硅谷百年史》一书中曾经记载过，最初硅谷的创业公司人才流动性非常大。即便是50年前的斯坦福大学，也一度因为资金匮乏而面临倒闭风险，后来将学校发展为工业园，才得以挽回，以至于有了今天成功的斯坦福。
　　所以，现今的杭州、深圳才发展不到20年而已，未来有很多机会会超越他们。
　　对于商业变现，我本人不能给出一个完美的答案，但是已经将思考问题的方向提供给大家，重中之重在于市场调研(Rapid Market Assessment or RMA)，在运营时找到对的市场及对的客户。
　　最后，向大家推荐《创新四重奏: 从实验室到市场》一书，希望此书可以在商业变现方面，给大家带来更加深刻的思考。
　　谢谢大家！
　　作者：马陈杰，香港大学SPACE中国商业学院高级课程主任暨首席讲师。
　　内容来源：2017年11月4日，香港大学SPACE中国商业学院（简称：港大ICB）举办的＂讲座日＂活动上，马陈杰先生所做演讲。