阿里巴巴的新员工入职培训案例家乐福的培训店长是怎
⇨⇦
阿里巴巴的新员工入职培训案例关键词：阿里巴巴 新员工入职培训
随着跳槽、招聘旺季的到来，很多的企业都要面临一个管理上的问题：企业如何进行新员工的入职培训。这种入职培训的益处是多方面的，一来可以让新人快速了解新的环境、新的团队、新的产品、新的文化；二来可以帮助新人融入企业，尽快为企业做出贡献，实现自身的价值。
HR案例网为大家分享一下阿里巴巴的新员工入职培训案例，希望能让朋友们从中获得有益的启发。
一、培训理念
新员工入职培训属于企业整个培训体系的一部分，阿里也不例外。企业培训的理念，对于培训的看法，指导着相关工作的开展。阿里培训的理念是什么呢？
首先，阿里是非常重视对于员工的培训工作，投入很大。从一件事上就可以证明。阿里巴巴前任首席人力资源官彭蕾女士就曾经说过：2001年时正值互联网＂寒冬＂之际，阿里巴巴提出的目标仅仅是＂活着＂，在这样的前提之下，阿里仍然拿出百万元投入到员工培训里，足以说明阿里对于相关工作的重视程度。
其次，阿里认为对于新员工的培训要经历三个阶段，分别是忘掉、解惑和融入。忘掉是什么？就是帮助新员工忘掉以前公司的工作流程、工作方法、工作习惯，这些东西阻碍了新员工接受新的内容，必须要忘掉，要归零；解惑就是新人在岗位上工作了1~2个月之后，会对新的环境产生困惑，从而对自己的选择产生了动摇，阿里帮助新员工解决在认知和适应新公司过程中遇到的困惑和迷茫，从而建立起对新公司的好感；＂融入＂就是帮助新员工掌握新公司的流程、工作方法和文化，融人新团队。所以，阿里巴巴对新员工的培训目标非常明确。
二、具体实施
针对这三个阶段，阿里巴巴在实践中逐步总结了一套比较完备的新人培训体系，争取让新员工在1—3个月内融入公司文化。
阿里巴巴根据人才类型的差异设计了三个不同的新员工培训系列：
（1）在公司国际站做销售的新员工学习的是＂百年大计＂系列课程。
（2）在中国站做销售的新员工学习的是＂百年诚信＂系列课程。
（3）非销售岗位的其他新员工学习的是＂百年阿里＂系列课程。
三个＂百年＂系列课程虽然在业务技能培训侧重点上有差异，但都是立足让新员工尽快熟悉公司的业务和环境，并了解阿里巴巴的企业使命、企业文化、重点就是阿里的价值观。
百年大计是阿里推出的第一个＂百年＂系列课程。
百年大计，针对就是新进的销售岗位员工，新员工会在文化价值观、产品知识以及销售技能三个方面接受全方位培训和学习。当时，在课程中，公司高层几乎完全参与讲课。马云和关明生主讲公司使命、方向和价值观，彭蕾主讲公司发展历史，孙彤宇和李旭晖主讲销售技巧，李琪、金建杭也都参加了讲课。
新人在接受百年大计的一个月培训后，销售人员回到各个区域继续接受培训，同时要求在接下来的两个月中至少完成一单，才算是通过试用期这一关。
百年阿里，简称＂百阿＂，是阿里巴巴新员工入职试用期内必须参加的一场为期10天的新人培训。在这10天的时间里，新人要参加素拓和定向活动，增加彼此互相了解，增强凝聚力和团队意识；在认识公司和业务环节，不是单纯的讲解，而是让新人自由组队，对感兴趣的业务和部门进行探索采访，然后再进行宣讲PK。再后面的课程，就是阿里文化和价值观的灌输。
无论学习哪个系列的课程，阿里的新员工培训会延续到两个月后的实习与考试当中。每周都有严格的考试，对新员工的业绩和价值观进行考察。其中价值观考核主要是从客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业六大核心理念的角度进行量化打分。
作为一个倡导＂拥抱变化＂的学习型组织，阿里巴巴并没像绝大部分企业那样，把新员工培训局限在最初的两三个月。阿里巴巴的新员工在入职后，除了接受系统的＂百年＂系列培训外，另有三个月的＂师傅带徒弟＂的＂关怀期＂，而且在入职6—12个月后还有选择＂回炉＂接受再培训的权利。
也就是说，阿里巴巴的新员工在入职的一年内都有接受系统培训的机会，主要集中在前6个月。3个月的＂关怀期＂通过一对一的教学模式让老员工对新员工进行＂传帮带＂，促进了新老员工之间的交流，也让新员工能够得到更好的成长环境。
凭借完备的新人培训体系，阿里巴巴成为中国互联网行业最大的电子商务人才的摇篮。这使得阿里巴巴帝国始终能保持源源不断的新鲜优质血液，支持自己向做102年企业的宏伟目标前进。
家乐福的培训：店长是怎样炼成的关键词：企业培训案例 家乐福
在家乐福公司培训中心的教室里，一堂关于创造力的课程正在进行着。来自新加坡专业咨询机构的教师正在用英语分配着任务，学员则是全国各地近20位店长候选人。＂这里有纸张、胶带，每张纸的成本是5美元，胶带是每5厘米10美元，每分钟的时间成本是20美元，请你们制造出一个大家都可以穿过去的隧道。最后，你们要向大家展示自己产品的总成本、建议销售价格和利润，并向模拟客户推销这种产品。＂
上述场景是家乐福店长候选人培训课程的一个片段，类似的课程还很多。它们不仅覆盖了家乐福在全国各地的分店，而且也兼顾了从高管到普通员工各个层面。
家乐福的培训：店长是怎样炼成的
家乐福的管理人员梯队建设是目前家乐福面临的最大挑战之一。管理人员的梯队建设不好，企业的持续发展就会有问题，这需要培训机制发挥作用。
事实上，在人力资源尤其是员工培训方面，家乐福已经走在了众多企业的前列，深为外界所称道。
百里挑一的店长候选人
家乐福每开1家店，就意味着需要1个店长、5个处长、20个课长以及更多服务部门管理人员。公司规模的快速发展，对家乐福的人才储备提出挑战。在店面管理过程中，家乐福的店长相当于企业的总经理，拥有相当大的权限，家乐福各家店都有不同的特色，主要就是因为店长具有因地制宜快速决策的权力。
目前，家乐福的店长任命以内部提拔为主，近60%的店长都是由本土成长起来的职业经理人担任，其中不乏从收银员一步步成长为店长的。所以，店长培训是家乐福培训项目中的重中之重，也是启动最早的管理人员培训项目。
家乐福启动了店长培训计划，每年举办一到两届，从全国各地分店挑选出优秀的候选人，送至上海总部进行每月2-3次的集中培训，为期10个月。
如果用＂百里挑一＂来形容这些候选人的产生丝毫不为过。以本届培训学员为例，首先由各店店长推荐了近500名具有潜力的处长；再经过各地区总部讨论，选出31名候选人进入为期3天的选拔考试———其中前两天是由专业咨询公司对其领导力、性格、业务知识、英语水平及历年工作表现等进行测评，第三天由选拔委员会对其进行考核———最终选取前12-14名的候选人，进入店长候选人课程培训。
如今，已有7批、88人参加了该培训，其中72名已走上各分店店长的岗位。这同样是家乐福各地区接班人计划的一部分。
家乐福的接班人计划分为短期、中期、长期三种，短期接班人是指在一年内可以成为店长的候选人，中期接班人是指一到二年内有望成为店长的候选人，长期接班人则是指对三年内可以成长起来的员工，对他们分别进行培训。
店长是这样炼成的
家乐福的店长课程包括店长就职培训、财务、人力资源、团队管理、市场营销和美工培训等15个课程，其中领导力是非常重要的一项。
领导力是店长的重要素质。作为处长，只管辖二三十人，但升任店长后，要管几百人。所以在测评时，家乐福会对候选人创造成绩的动机、宏观把握能力、想像力及决策眼光、影响力和推动力等各项指标进行测试与培训，本文开篇的活动便是内容之一。
经过这样的课程后，最终能够成为店长的人，在正式上任前还要再经过一个10个月的店长培训课程。他们除了要接受更为严格的培训外，还将参观国内15家大型超市，然后进行8至10天的欧洲访问，参观家乐福在全球的分店及竞争对手的门店，最后举行隆重的毕业典礼及报告会。候选人同时会收到一份详细的报告，记录着他们的面试表现与培训成绩；毕业后，他们将迎来全新的职业生涯。
在家乐福，店长的聘任有个不成文的规定，即每个店长会在两年左右转换一个岗位，或到新店任职，或提升为区域经理等高管。每个人在一个职位上久了，都会有一种倦怠情绪产生，这样做可以令员工保持更多的工作激情与活力。
＂一网打尽＂的培训体系
在推出店长培训计划后，家乐福又开始了自己的基层管理人员培训计划。他们从大学、社会上招聘一些优秀人员，进行为期18个月的半脱产培训，为公司培养课长等基层管理人员。
根据过去的经验，一名大学生需要两年半的工作经历才能成为一名课长，然后再经过两年半时间成长为一名处长，之后再需要一年多的锻炼才能升为一名店长。如此算来，一名店长的成长至少需要6年的时间。但随着人才需求速度的加快，快速的内部提升也会带来另外一个问题，即中层管理人员的不足。
因此，家乐福加快了处长等中层管理人员的培养，招聘MBA以及社会上有丰富经验的人员，进行为期6个月的培训，这种模式并将于明年在全国各地推广。培训结束后，这些人将成为各分店的中层主管的候选人。至此，一个多层次、覆盖广的管理人员培训体系，已将家乐福的员工从店长到基层人员＂一网打尽＂，为其在华的持续快速发展打下了坚实的人才基础。
零售业每天都有预算，每天都有销售业绩，每天都可以看到成绩。就如同每天都有一座山要跨越，每天可以在不同的山上看风景，每天在超越中感受到实现目标的快乐。
在许多人眼中，在零售业做事是个苦差事。因为这是个劳动密集型的行业，需要起早贪黑，很少有周末与假期。别人最闲的时候，恰恰是这个行业最忙的时候；而且在这个行业中，人才的淘汰率极高，大学毕业生的淘汰率高达25%。
这些经营模式与经营规模的改变，势必为零售企业带来企业文化、管理模式上的重大改变，派生出更多发展空间，也带来人才发展的重要契机。零售行业发展空间极大，如果做好了吃苦耐劳的准备，沉淀下去，一定会有极大的成长空间，品味到真正的成就感。